Estaba presente en el dise\u00f1o de las estrategias de las empresas, pero al igual que muchas otras cosas, la pandemia se encarg\u00f3 de acelerar el proceso y hacerlo realidad.\u00a0<\/span><\/p>\n Desde antes del COVID, las empresas ya ten\u00edan localizado en sus radares la importancia de <\/span>construir una fuerza laboral resiliente.<\/b> En las reuniones de los altos cargos, palabras como \u201cagilidad\u201d y \u201cadaptabilidad\u201d eran com\u00fanmente utilizadas, pero pocas de esas buenas intenciones se transformaron en acciones concretas. \u00bfEl resultado? Personas y organizaciones con una <\/span>incierta capacidad de asumir nuevas formas de trabajo.\u00a0<\/b><\/p>\n<\/blockquote>\n La pasividad dej\u00f3 de ser una opci\u00f3n. La crisis del coronavirus lleg\u00f3 para cambiarlo todo, y <\/span>la fuerza laboral debi\u00f3 responder a tiempo<\/b>. Se han visto trabajadores y trabajadoras <\/span>asumiendo nuevos roles, contribuyendo a diversas \u00e1reas e industrias, y potenciando sus fortalezas <\/b>para beneficiar tanto a las empresas como a sus propias comunidades.\u00a0<\/span><\/p>\n Estas r\u00e1pidas modificaciones en la fuerza laboral demuestran las ventajas de esta nueva mentalidad: <\/span>focalizarse en lo que las personas son<\/b> capaces de hacer<\/i><\/b>, en lugar de resignarse y continuar s\u00f3lo con lo que <\/span>ya han hecho antes<\/span><\/i>.\u00a0<\/span><\/p>\n Hoy, a medida que la crisis avanza y las organizaciones planifican la convivencia con el virus para evitar un nuevo brote, la pregunta es si estas innovaciones, la cuales permitieron la sobrevivencia de los m\u00e1s din\u00e1micos, podr\u00e1n mantenerse. Los principales objetivos ser\u00e1n la <\/span>reinvenci\u00f3n y la resiliencia de la fuerza laboral<\/b>, siendo un momento en que las \u00e1reas de Recursos Humanos deber\u00e1n liderar y usar su influencia para alcanzar mejores resultados.\u00a0<\/span><\/p>\n Aunque a ratos pareciera que estamos viviendo una crisis sin precedentes, <\/span>existen varios ejemplos en la Historia cercana que pueden servir de gu\u00eda y ejemplo<\/b>. La m\u00e1s reciente, por ejemplo, fue la Gran Recesi\u00f3n de 2007 a 2009, donde las empresas se vieron en la obligaci\u00f3n de tomar decisiones radicales respecto de sus trabajadores.\u00a0<\/span><\/p>\n Aquella vez, la econom\u00eda sufri\u00f3 – pero logr\u00f3 recuperarse. Sin embargo, con la escala y el ritmo de los cambios en el mundo empresarial actual, <\/span>las organizaciones ya no pueden darse el lujo de abaratar costos y detener sus inversiones en la fuerza laboral.<\/b> Los recortes a los presupuestos de aprendizaje y desarrollo de los y las empleadas, como una medida de reducci\u00f3n presupuestaria, ya no es efectiva. Es m\u00e1s, <\/span>es contraproducente<\/b>.\u00a0<\/span><\/p>\n De hecho, la inversi\u00f3n en la reinvenci\u00f3n de la fuerza laboral nunca ha sido tan cr\u00edtica. En el estudio de <\/span>Tendencias de Capital Humano Global 2020 de Deloitte<\/span><\/a>, de entre 9.000 l\u00edderes empresariales, el 53% dijo que <\/span>m\u00e1s de la mitad de toda su fuerza laboral necesitar\u00e1 cambiar sus habilidades y capacidades en los pr\u00f3ximos 3 a\u00f1os<\/b>. Sin embargo, s\u00f3lo el 16% espera hacer un aumento significativo de la inversi\u00f3n en la reinvenci\u00f3n continua de su fuerza laboral, y un tercio dice que <\/span>la falta de inversi\u00f3n es la mayor barrera para el desarrollo de la fuerza laboral en su organizaci\u00f3n.<\/b><\/p>\n La crisis sanitaria no ha disminuido la necesidad de los trabajadores por adquirir nuevas habilidades. Por el contrario, ha <\/span>acelerado el cambio organizacional, situando as\u00ed nuevas demandas en la fuerza de trabajo.<\/b> Mientras las personas se preparan para cumplir nuevas funciones, o para sumar otras a sus roles preexistentes, las organizaciones y los individuos deben <\/span>hacer m\u00e1s que simplemente adquirir nuevas habilidades <\/span>(\u201c<\/b>reskill<\/i><\/b>\u201d):<\/b><\/a> deben construir resiliencia<\/b>.\u00a0<\/span><\/p>\n Erica Vollini, de la empresa Deloitte,<\/span><\/a> propone <\/span>5 cambios clave que las compa\u00f1\u00edas pueden emplear para promover la resiliencia<\/b>. Estos cambios est\u00e1n arraigados en la capacidad o el <\/span>potencial<\/span><\/i> de las personas en sus entornos laborales, lo que les brinda <\/span>oportunidades e incentivos para crecer y adaptarse no s\u00f3lo en funci\u00f3n de sus curr\u00edculums<\/b>, sino tambi\u00e9n en funci\u00f3n de sus propias capacidades para desarrollarse en nuevas \u00e1reas y formas.\u00a0<\/span><\/p>\n 1. M\u00e1s capacidades, en lugar de m\u00e1s habilidades.\u00a0<\/b><\/p>\n Este es quiz\u00e1s el cambio m\u00e1s fundamental en la construcci\u00f3n de resiliencia, y es que parecen sin\u00f3nimos, pero no lo son. En lugar de centrarse en la simple adquisici\u00f3n de nuevas habilidades, <\/span>el compromiso debiera ser<\/b> cultivar nuevas capacidades, s\u00f3lo para luego buscar habilidades adecuadas.<\/b> \u00bfSuena confuso? Las capacidades humanas son duraderas, atributos universales y atemporales como la curiosidad, la colaboraci\u00f3n y la creatividad.\u00a0<\/span><\/p>\n Estas capacidades proporcionan mayor empat\u00eda y flexibilidad <\/b>a las organizaciones y sus empleados, quienes, de esta forma, <\/span>ser\u00e1n capaces de aprender nuevas habilidades con mayor facilidad<\/b> \u2013 satisfaciendo las necesidades de hoy y ma\u00f1ana.\u00a0<\/span><\/p>\n 2. Pasi\u00f3n con mirada de largo plazo.\u00a0<\/b><\/p>\n En lugar de desarrollar habilidades espec\u00edficas en la fuerza laboral, que s\u00f3lo servir\u00e1n para cumplir <\/span>necesidades en el corto plazo<\/b>, es necesario <\/span>aprovechar la pasi\u00f3n de los y las trabajadoras para ayudar a resolver los problemas del futuro.\u00a0<\/b><\/p>\n Cultivar la pasi\u00f3n en las personas significa fomentar su deseo de generar un impacto<\/b>, alentarlos a buscar desaf\u00edos para mejorar su propio desempe\u00f1o o promover un ambiente de colaboraci\u00f3n en el que se unan y forjen relaciones con otros trabajadores, y obtener as\u00ed nuevas ideas. Al implementar estas medidas, las organizaciones pueden traducir la pasi\u00f3n de los empleados y empleadas en un desempe\u00f1o organizacional sostenido.<\/span><\/p>\n 3. Flujo del trabajo.\u00a0<\/b><\/p>\n El tercer cambio se refiere al reemplazo de las capacitaciones tradicioanles por unas con <\/span>mayor \u00e9nfasis en el aprendizaje a trav\u00e9s del flujo del trabajo, <\/b>reuni\u00e9ndose con los trabajadores en su lugar y momento de necesidad.\u00a0<\/span><\/p>\n Est\u00e1 demostrado que el <\/span>aprendizaje mediante la experiencia<\/b> produce mejores lecciones y retenci\u00f3n de esos conocimientos que la tradicional ense\u00f1anza en una sala de clases. La integraci\u00f3n del aprendizaje en el flujo de trabajo <\/span>lo hace m\u00e1s personal<\/b> para el individuo, y permite que los empleados reciban, digieran y aprovechen mejor el contenido, al ser entregado de manera personal y en el momento elegido.\u00a0<\/span><\/p>\n 4. La importancia de las recompensas.\u00a0<\/b><\/p>\n El siguiente paso importante es cambiar la forma en que la organizaci\u00f3n recompensa a sus colaboradores. Dada la importancia de la reinvenci\u00f3n continua para la supervivencia empresarial en el turbulento mundo de hoy, las compa\u00f1\u00edas deben <\/span>crear incentivos que motiven a las personas a aprender, adaptarse y mejorar continuamente.\u00a0<\/b><\/p>\n Pueden hacerlo <\/span>recompensando a las personas en base a su desarrollo de capacidades<\/b> (\u00bfrecuerdas el punto N\u00b01?), en lugar de hacerlo \u00fanicamente en funci\u00f3n del resultado del trabajo. Lamentablemente, muy pocos hacen esto hoy. El estudio de Deloitte de 2020 evidenci\u00f3 que <\/span>s\u00f3lo el 45% de las organizaciones recompensa a sus trabajadores por desarrollar nuevas habilidades y capacidades<\/b>, y a\u00fan menos, el 39%, recompensa a los l\u00edderes por desarrollar las habilidades y capacidades de sus equipos.<\/span><\/p>\n 5. El alza de los ecosistemas.\u00a0<\/b><\/p>\n Finalmente, el \u00faltimo cambio se basa en una <\/span>nueva pero indiscutible nueva realidad: el surgimiento de los ecosistemas empresariales<\/b>.\u00a0<\/span><\/p>\n A medida que el mundo se conecta m\u00e1s que nunca, <\/span>los l\u00edmites tradicionales se difuminan<\/b> y dan lugar a diferentes modelos de trabajo. A nivel organizacional, hemos visto el surgimiento de la <\/span>\u201cempresa social\u201d,<\/b> una <\/span>organizaci\u00f3n cuya misi\u00f3n combina el crecimiento de los ingresos y la obtenci\u00f3n de ganancias con la necesidad de respetar y apoyar su entorno<\/span>. Desde el punto de vista de la resiliencia, eso significa emplear un enfoque de desarrollo de la fuerza laboral que se extiende m\u00e1s all\u00e1 de la organizaci\u00f3n misma.\u00a0<\/span><\/p>\n En la pr\u00e1ctica, esto significa <\/span>preparar a sus trabajadores y trabajadoras para ocupaciones de alta demanda en sus \u00e1reas locales, o invertir en el desarrollo de capacidades fuera de los muros de su organizaci\u00f3n<\/b> para apoyar mejor a la comunidad en general.<\/span><\/p>\n A medida que las organizaciones miran m\u00e1s all\u00e1 de su respuesta inicial al COVID-19, centrada en la recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica y en el establecimiento de una nueva normalidad, se necesita implementar estrategias que no s\u00f3lo ayuden a la fuerza laboral\u00a0 a regresar al trabajo, sino que la ayuden a <\/span>acelerar la llegada del futuro del trabajo<\/b><\/a>.\u00a0<\/span><\/p>\n \u00bfPero qu\u00e9 significa eso? Pues, principalmente, <\/span>hacer inversiones para maximizar el potencial de las pesonas en el trabajo. <\/b>Para hacerlo, las empresas deben agregar otra palabra al di\u00e1logo corporativo sobre \u201cadaptabilidad\u201d y \u201cagilidad\u201d: <\/span>CAPACIDAD<\/b>. Durante la crisis de COVID-19, las personas han demostrado el alcance y el poder de sus habilidades en tiempos de crisis. Las organizaciones que aprovechen esas capacidades, su potencial para crecer, innovar y reinventarse, podr\u00e1n desarrollar una resiliencia que sostenga tanto a los individuos como a la organizaci\u00f3n completa, a trav\u00e9s de cualquier cambio en el contexto que nos depare el futuro. <\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.29.3″ text_font_size=\u00bb13px\u00bb text_line_height=\u00bb0.6em\u00bb custom_margin=\u00bb-15px||||false|false\u00bb custom_padding=\u00bb34px|||||\u00bb text_font_size_phone=\u00bb11px\u00bb text_font_size_last_edited=\u00bbon|phone\u00bb _i=\u00bb1″ _address=\u00bb4.0.0.1″]<\/p>\n Por Equipo Espacio Mutuo<\/strong><\/p>\n Mutual de Seguridad<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=\u00bb3.29.3″ background_color=\u00bbrgba(0,0,0,0)\u00bb global_module=\u00bb3610″ _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.29.3″ transform_scale_linked=\u00bboff\u00bb transform_translate=\u00bb-4px|10px\u00bb transform_translate_linked=\u00bboff\u00bb custom_padding=\u00bb5px|0px|5px|0px|false|true\u00bb animation_style=\u00bbzoom\u00bb animation_duration=\u00bb500ms\u00bb border_radii=\u00bboff||||\u00bb border_color_all=\u00bb#cde002″ border_width_top=\u00bb1px\u00bb border_color_top=\u00bb#e09900″ border_style_top=\u00bbdotted\u00bb border_width_bottom=\u00bb1px\u00bb border_color_bottom=\u00bb#e09900″ border_style_bottom=\u00bbdotted\u00bb _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1.0″][et_pb_code admin_label=\u00bbRating Art\u00edculo\u00bb _builder_version=\u00bb3.29.3″ transform_scale=\u00bb110%|110%\u00bb transform_translate=\u00bb424px|5px\u00bb transform_translate_linked=\u00bboff\u00bb hover_enabled=\u00bb0″ _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1.0.0″]Eval\u00faa este art\u00edculo <\/a> LA SUPERVIVENCIA DEL M\u00c1S DIN\u00c1MICO\u00a0<\/b><\/h3>\n
LA HISTORIA SE REPITE<\/b><\/h3>\n
CONSTRUIR RESILIENCIA\u00a0<\/b><\/h3>\n
VER M\u00c1S ALL\u00c1<\/b><\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/conectamutual.cl\/bienestar\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Imagen-equipo.png\")
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