Durante la Segunda Guerra Mundial, la organizaci\u00f3n que ahora se conoce como la Central de Inteligencia de los Estados Unidos (CIA) produjo un manual secreto, en el cual se detallaba<\/strong> c\u00f3mo los agentes civiles (conocidos como \u201cciudadanos saboteadores\u201d) pod\u00edan interrumpir las operaciones enemigas<\/strong>. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n Adem\u00e1s de da\u00f1o f\u00edsico, el manual se\u00f1ala una serie de t\u00e1cticas de \u201cobstrucci\u00f3n humana\u201d<\/strong> a las que los trabajadores infiltrados pod\u00edan recurrir \u2013 b\u00e1sicamente, tomando malas decisiones a prop\u00f3sito o siendo imperceptiblemente poco cooperativos. <\/strong>Toda una estrategia de sabotaje.<\/span><\/p>\n \u201cTomar una decisi\u00f3n incorrecta puede ser cuesti\u00f3n de colocar las herramientas en un lugar y no en otro\u201d, dice el manual. \u00abUna actitud no cooperativa puede implicar nada m\u00e1s que crear una situaci\u00f3n desagradable entre los compa\u00f1eros de trabajo<\/strong>, entablar discusiones o mostrarse hosco y est\u00fapido\u201d.<\/span><\/p>\n \u00bfTe suena conocido? Esperamos que no. Pero para el profesor de Administraci\u00f3n de Negocios en la Universidad de Harvard, Stephan H. Thomke, el contenido del manual es demasiado familiar para las empresas de hoy: <\/strong>seg\u00fan \u00e9l, muchos de los actuales l\u00edderes corren el riesgo de autosabotear sus compa\u00f1\u00edas, siguiendo -sin querer, por supuesto- muchas de las t\u00e1cticas esp\u00edas que enumera el texto de la CIA. <\/span><\/p>\n Es normal sentirse un poco a la defensiva. Despu\u00e9s de todo, nadie quiere ser acusado de ser un esp\u00eda que trabaja en contra de su propia organizaci\u00f3n.<\/strong> Cuando el profesor Thomke lee partes del manual de la CIA a los ejecutivos que acuden a sus clases, al principio se r\u00eden \u2013 pero luego, la sala se vuelve silenciosa. <\/span><\/p>\n \u00abHay un momento en el que est\u00e1n escuchando y se dan cuenta que, sin propon\u00e9rselo, est\u00e1n haciendo el mismo tipo de cosas obstructivas en sus propias empresas, al crear m\u00e1s burocracia o m\u00e1s niveles en la toma de decisiones<\/strong>, que hacen que las organizaciones sean menos \u00e1giles\u00bb, dice el profesor, quien es presidente de la facultad del Programa de Direcci\u00f3n General de HBS.<\/span><\/p>\n \u00bfQuieres revisar si en tu empresa ocurren este tipo de cosas?<\/span><\/strong><\/p>\n Ac\u00e1 te presentamos algunos de los consejos que proporciona el manual de la CIA para provocar la \u201cinterferencia general de las organizaciones y la producci\u00f3n\u201d:<\/strong><\/span><\/p>\n 1. Insista en hacer todo a trav\u00e9s de \u201ccanales\u201d<\/strong>. Nunca permita que se tomen atajos para acelerar las decisiones.<\/p>\n 2. Haga \u201cdiscursos\u201d<\/strong>. Ilustre sus puntos con largas an\u00e9cdotas y relatos de experiencias personales. Hable con tanta frecuencia como le sea posible y de manera extensa.<\/p>\n 3. No pierda la oportunidad de proponer la creaci\u00f3n de un \u201cComit\u00e9\u201d<\/strong> para cualquier asunto. Haga notar que son importantes para el ‘estudio y consideraci\u00f3n adicionales’.\u00a0Intente que los comit\u00e9s sean lo m\u00e1s grandes posible, nunca menos de cinco.<\/p>\n 4. Traiga a colaci\u00f3n \u201ctemas irrelevantes\u201d<\/strong>, tan frecuentemente como sea posible.<\/p>\n 5. Dele much\u00edsima importancia a la redacci\u00f3n \u201cprecisa\u201d<\/strong> de las comunicaciones, las actas y las resoluciones. Gaste tiempo en regatear y negociar dicha redacci\u00f3n.<\/p>\n 6. Rem\u00edtase a los \u201casuntos que se decidieron en la \u00faltima reuni\u00f3n\u201d<\/strong>, e intente reabrir un debate sobre la conveniencia de esa decisi\u00f3n.<\/p>\n 7. Abogue por la \u201cprecauci\u00f3n\u201d.<\/strong> Sea \u201crazonable\u201d e inste a sus compa\u00f1eros a ser razonables tambi\u00e9n; evite acelerar asuntos que podr\u00edan resultar en pasar verg\u00fcenza o dificultades m\u00e1s adelante.<\/p>\n 8. Preoc\u00fapese por la \u201cpertinencia de cualquier decisi\u00f3n\u201d<\/strong>. Plantee inquietud sobre si la acci\u00f3n contemplada est\u00e1 o no dentro del \u00e1mbito de poder del grupo, o si podr\u00eda entrar en conflicto con la pol\u00edtica de alg\u00fan nivel superior de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n 9. Sea agradable con los \u201ctrabajadores ineficientes<\/strong>\u201d. Nada mejor para bajar la moral y con ello la producci\u00f3n. Ot\u00f3rgueles promociones inmerecidas; discrimine a los buenos trabajadores y qu\u00e9jese injustamente de su trabajo.<\/p>\n 10. Convoque a reuniones y conferencias<\/strong> cuando haya m\u00e1s trabajo cr\u00edtico por hacer.<\/p>\n En su trabajo como asesor de empresas globales, Thomke ha descubierto que, en muchos casos, el mayor obst\u00e1culo al que se enfrentan las empresas no viene de sus competidores<\/strong>, ni de la econom\u00eda ni otras fuerzas externas, sino de su interior.<\/a> <\/span><\/p>\n \u201cLos l\u00edderes empresariales que crean procesos obsoletos y tediosos pueden matar la moral de los empleados y paralizar el desempe\u00f1o de la empresa, tan r\u00e1pido como un adversario que vierte arena en el tanque de gasolina del auto<\/strong>\u201d, escribi\u00f3 Thomke en su art\u00edculo<\/a> para MIT Sloan Management Review.<\/em><\/span><\/p>\n \u201cA veces, cuando las cosas van mal, una organizaci\u00f3n necesita ver si los problemas son autoinfligidos<\/strong>. La forma en que se manejan las cosas en algunas organizaciones, la forma en que se toman las decisiones y la forma en que las personas se comunican suelen ser la ra\u00edz del problema real\u201d, explica.<\/span><\/p>\n Aunque el manual fue escrito en 1944, sus sencillos m\u00e9todos de sabotaje contin\u00faan siendo igual de efectivos para truncar la productividad<\/strong> hasta el d\u00eda de hoy, 76 a\u00f1os despu\u00e9s. A medida que los empleados disponen de obst\u00e1culos frustrantes, consumen mucho tiempo al tomar malas decisiones y se reh\u00fasan a trabajar de manera colaborativa, ralentizan el progreso, destruyen la moral y perjudican el desempe\u00f1o general de la organizaci\u00f3n.<\/strong><\/span><\/p>\n Los l\u00edderes empresariales no suelen lanzar estos obst\u00e1culos laborales de forma intencionada, a\u00a0diferencia de la interferencia humana instigada por agentes de la CIA, por el contrario, sus intenciones pueden ser intachables<\/strong> \u2013es posible que realmente crean que est\u00e1n siguiendo pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n probadas y correctas al programar reuniones frecuentes o al someter decisiones importantes a grupos grandes y diversos para llegar a un consenso.<\/span><\/p>\n Esta nube de ineficiencia que se cierne sobre muchas empresas puede ser dif\u00edcil de ver para los l\u00edderes empresariales. Cuando una empresa tiene problemas, el primer instinto suele ser culpar a los factores externos<\/strong>, dice Thomke. As\u00ed que no caigas en esa trampa: mira hacia adentro y reexamina cuidadosamente si tus h\u00e1bitos de trabajo diarios est\u00e1n impulsando el progreso o impidi\u00e9ndolo.<\/strong><\/span><\/p>\n Comienza con preguntarte lo b\u00e1sico<\/span><\/strong>: \u00bfEstoy citando a demasiadas reuniones? \u00bfLas estoy moderando de una manera ineficiente? \u00bfNecesito un comit\u00e9 de 10 personas para aprobar una decisi\u00f3n, o acaso son 4 suficientes? \u00bfEs necesario llenar de diapositivas de PowerPoint con exhaustivos detalles, o basta con un relato atractivo en la siguiente reuni\u00f3n con el equipo?<\/em><\/span><\/p>\n \u00abNo estoy diciendo que nunca m\u00e1s debas tener un comit\u00e9 o que nunca debas volver atr\u00e1s y darle importancia a la redacci\u00f3n de las actas\u00bb, dice Thomke. \u201cPero tenemos que ser m\u00e1s reflexivos sobre c\u00f3mo enfocamos nuestro trabajo<\/strong>, especialmente durante la actual crisis de salud mundial. El hecho de que hayamos estado haciendo las cosas de cierta manera durante mucho tiempo no significa que debamos seguir haci\u00e9ndolo<\/strong>\u00ab, concluye.<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.29.3″ text_font_size=\u00bb13px\u00bb text_line_height=\u00bb0.6em\u00bb custom_margin=\u00bb-15px||||false|false\u00bb custom_padding=\u00bb34px|||||\u00bb text_font_size_phone=\u00bb11px\u00bb text_font_size_last_edited=\u00bbon|phone\u00bb _i=\u00bb1″ _address=\u00bb4.0.0.1″]<\/p>\n Por Equipo Espacio Mutuo<\/strong><\/p>\n Mutual de Seguridad<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=\u00bb3.29.3″ background_color=\u00bbrgba(0,0,0,0)\u00bb _i=\u00bb1″ _address=\u00bb4.1″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.29.3″ transform_scale_linked=\u00bboff\u00bb transform_translate=\u00bb-4px|10px\u00bb transform_translate_linked=\u00bboff\u00bb custom_padding=\u00bb5px|0px|5px|0px|false|true\u00bb animation_style=\u00bbzoom\u00bb animation_duration=\u00bb500ms\u00bb border_radii=\u00bboff||||\u00bb border_color_all=\u00bb#cde002″ border_width_top=\u00bb1px\u00bb border_color_top=\u00bb#e09900″ border_style_top=\u00bbdotted\u00bb border_width_bottom=\u00bb1px\u00bb border_color_bottom=\u00bb#e09900″ border_style_bottom=\u00bbdotted\u00bb _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1.0″][et_pb_code admin_label=\u00bbRating Art\u00edculo\u00bb _builder_version=\u00bb3.29.3″ transform_scale=\u00bb110%|110%\u00bb transform_translate=\u00bb424px|5px\u00bb transform_translate_linked=\u00bboff\u00bb hover_enabled=\u00bb0″ _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1.0.0″]Eval\u00faa este art\u00edculo <\/a> CUALQUIER PARECIDO CON LA REALIDAD\u2026 <\/span><\/strong><\/h2>\n
EL H\u00c1BITO DE DA\u00d1ARSE A S\u00cd MISMOS<\/span><\/strong><\/h2>\n
\u00bfERES T\u00da EL PROBLEMA?<\/span><\/strong><\/h2>\n
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