Durante este a\u00f1o, la pandemia ha revelado de manera innegable las deficiencias de la atenci\u00f3n m\u00e9dica a trav\u00e9s de todo el mundo. Disparidades sociales, fragilidad de las cadenas de suministro, la vulnerabilidad del personal y la profundidad de la incertidumbre sobre nuestros propios sistemas de salud han surgido como los efectos secundarios del virus en la sociedad. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n Las organizaciones tambi\u00e9n debieron transformarse como consecuencia del COVID-19.<\/span><\/strong> Muchos atribuyeron la exitosa respuesta de sus compa\u00f1\u00edas a las jerarqu\u00edas m\u00e1s horizontales, la r\u00e1pida toma de decisiones, la tolerancia al fracaso experimental y a las nuevas figuras de liderazgo que surgieron en tiempos de crisis. Como observ\u00f3 un acad\u00e9mico<\/a>, \u00aben una crisis peque\u00f1a el poder se mueve hacia el centro, pero en una grande se mueve hacia la periferia\u00bb.<\/em><\/span><\/p>\n Y, sin embargo, apenas disminuy\u00f3 la primera ola cr\u00edtica, la rutina habitual volvi\u00f3 a hacerse paso y se reintrodujeron los modelos tradicionales de gesti\u00f3n y gobernanza<\/strong>: los objetivos de productividad reemplazaron aquellos que pretend\u00edan salvar vidas y proteger al personal \u2013 es decir, el status quo<\/em> se reafirm\u00f3 como si nada hubiese cambiado. <\/strong><\/span><\/p>\n Pero la pandemia a\u00fan no ha acabado y el virus sigue entre nosotros. En lugar de volver al antiguo estilo de liderazgo y gesti\u00f3n, debemos seguir fomentando el tipo de liderazgo en innovaci\u00f3n que caracteriz\u00f3 la respuesta eficaz:<\/strong> \u00bfC\u00f3mo pueden los l\u00edderes m\u00e1s experimentados aportarles creatividad a sus equipos y facilitar el aprendizaje r\u00e1pido, asegurando al mismo tiempo la calidad y seguridad esperada?<\/span><\/p>\n Para un art\u00edculo del Harvard Business Review<\/em><\/a>, expertos del \u00e1rea de la salud trabajaron en 2 hospitales de campa\u00f1a, ambos instalados de emergencia en centros de eventos al comienzo de la primera ola:<\/strong> el NHS Nightingale de Londres, Inglaterra, que trataba exclusivamente a pacientes con ventilador, y el Boston Hope Hospital, una instalaci\u00f3n que trataba a pacientes agudos parcialmente recuperados, aquellos que no est\u00e1n listos para el alta pero que ya no necesitan mayores cuidados. <\/span><\/p>\n Durante ese per\u00edodo, el equipo observ\u00f3 los comportamientos que lograron empoderar, alentar y apoyar a los l\u00edderes de todas las profesiones que ah\u00ed trabajaban, permiti\u00e9ndoles sobreponerse a las inseguridades que enfrentaban d\u00eda a d\u00eda<\/strong>. \u00bfC\u00f3mo preservar la energ\u00eda y el entusiasmo -con un trabajo en equipo bien distribuido y eficaz- y canalizarlos en resolver los nuevos problemas que enfrentan los servicios de salud (y las dem\u00e1s organizaciones)? <\/span><\/p>\n En ambos hospitales, los l\u00edderes superiores reconocieron abiertamente la incertidumbre, tanto la general como la propia.<\/strong> A medida que se instalaba Boston Hope, cuando las enfermeras le preguntaron a la codirectora m\u00e9dica preguntas tan fundamentales como qu\u00e9 suministros almacenar o c\u00f3mo incorporar al nuevo personal, simplemente admiti\u00f3 que no lo sab\u00eda \u2013 ella tampoco hab\u00eda hecho algo as\u00ed antes. <\/strong><\/span><\/p>\n Parad\u00f3jicamente, un l\u00edder no disminuye su estatus pidiendo ayuda\u2026 sino todo lo contrario: los subordinados lo respetan a\u00fan m\u00e1s.<\/strong> Ese nivel de transparencia le quita la presi\u00f3n al personal, quienes podr\u00edan creer que ya deber\u00edan saber qu\u00e9 hacer. As\u00ed, se legitima la inversi\u00f3n de tiempo y recursos valiosos -escasos en una crisis- en la b\u00fasqueda de respuestas, y permite llenar el espacio de ignorancia con confianza<\/strong>.<\/span><\/p>\n Por supuesto, admitir la incertidumbre sin comprometerse a aprender no sirve para nada<\/strong>. Cuando los recursos son limitados, la resoluci\u00f3n de problemas debe ser eficiente y los l\u00edderes deben centrar la b\u00fasqueda en las incertidumbres m\u00e1s apremiantes. Al indicar prioridades, los l\u00edderes definen lo que es cr\u00edtico y lo que puede esperar, asignan un grado m\u00e1s bajo a las distracciones menores y adaptan la energ\u00eda y los recursos a los problemas urgentes.<\/span><\/p>\n En el NHS Nightingale, la gran reuni\u00f3n de gesti\u00f3n que se celebraba tarde todos los d\u00edas comenzaba con las preguntas \u00ab\u00bfQu\u00e9 aprendimos hoy?\u00bb<\/em> y \u00ab\u00bfQu\u00e9 es lo que a\u00fan no sabemos?\u00bb,<\/em> para luego pasar a establecer los objetivos de aprendizaje para las pr\u00f3ximas 24 horas<\/strong>. En el pasado, en muchos hospitales se han distra\u00eddo la atenci\u00f3n y los recursos de los problemas principales hacia algunos menos importantes, dado que los m\u00e9dicos, educadores, investigadores y gerentes compet\u00edan por un mejor puesto \u2013 a ratos, olvidando que el objetivo final es mejorar la atenci\u00f3n<\/strong> al paciente.<\/span><\/p>\n En ambos hospitales de campa\u00f1a, la crisis revel\u00f3 la capacidad del personal subalterno para abordar los dif\u00edciles problemas que creaba la urgencia<\/strong>, disfrutando la oportunidad de demostrar que estaban a la altura de la situaci\u00f3n. Los l\u00edderes delegaron acorde a la experiencia, no por antig\u00fcedad o rango: <\/strong>en las \u00e1reas espec\u00edficas m\u00e1s complejas, la autoridad se deleg\u00f3 a cualquier miembro del personal que tuviera la mejor experiencia, independiente de su estado jer\u00e1rquico. Fue el personal de primera l\u00ednea el responsable de establecer nuevas rutinas de atenci\u00f3n al cliente.\u00a0 <\/span><\/p>\n Hay m\u00e1s talento en el fondo de sus organizaciones de lo que los l\u00edderes a menudo saben o reconocen<\/span><\/strong>. Al delegar, sin embargo, al mismo tiempo es importante tener un claro sentido de responsabilidad, aclarando las expectativas mediante el establecimiento de metas y la definici\u00f3n de un proceso aceptable.<\/strong> No se le dio \u201ccarta blanca\u201d al personal de los hospitales recientemente capacitado: los l\u00edmites de su criterio estaban claros y contaban con un cronograma para constantemente reportar su progreso \u2013 confiar, pero verificar<\/strong>.<\/span><\/p>\n Los equipos independientes que abordan problemas importantes con energ\u00eda y entusiasmo son una popular forma de gesti\u00f3n. Pero la realidad es que, a veces, la autocracia es necesaria<\/strong>. Los l\u00edderes ciertamente tienen que crear un entorno de trabajo inclusivo y empoderado donde se aliente la discusi\u00f3n, el desaf\u00edo, las ideas locas y el debate animado\u2026 pero tambi\u00e9n deben cerrar r\u00e1pidamente las l\u00edneas de investigaci\u00f3n improductivas<\/strong> a fin de preservar los recursos para las m\u00e1s prometedoras.<\/span><\/p>\n En muchos hospitales, los procesos de decisi\u00f3n de m\u00faltiples niveles y la ambig\u00fcedad sobre qui\u00e9n tiene la autoridad de la decisi\u00f3n final son comunes: incluso cuando la respuesta es \u00abno\u00bb, puede llevar un tiempo insoportablemente largo para que se traduzca<\/strong>. Con demasiada frecuencia, el resultado de una reuni\u00f3n es otra reuni\u00f3n y el resultado de una auditor\u00eda es otra ronda de conteo.<\/span><\/p>\n En contraste, los hospitales de campa\u00f1a enfatizaron la evaluaci\u00f3n frecuente del progreso a trav\u00e9s de la revisi\u00f3n de datos y reuniones de equipos multidisciplinarios. Un ritmo regular de reuniones de personal, informes de jefes de servicio y reuniones de toma de decisiones analizaban las barreras y la eficacia de las soluciones propuestas<\/strong>. Todo esto se complementaba con un ciclo de noticias a diario, centrado en entregar datos clave y revisar los temas m\u00e1s significativos, manteniendo a todo el equipo atento de las prioridades.<\/strong> Ambos hospitales tambi\u00e9n insistieron en la parsimonia de los datos (midiendo s\u00f3lo lo que importa) y en procesos claros de toma de decisiones, e identificaron expl\u00edcitamente qu\u00e9 autoridades deb\u00edan ratificar qu\u00e9 decisiones.<\/span><\/p>\n Un complemento necesario para tomar decisiones r\u00e1pidamente es facilitar el cambio<\/span><\/strong>. Durante la crisis, el personal a menudo expres\u00f3 una preocupaci\u00f3n leg\u00edtima por el hecho de que se tomaran decisiones importantes con mucha rapidez (despu\u00e9s de todo, los funcionarios de la salud tienen una precauci\u00f3n natural al considerar nuevas terapias y, en consecuencia, una preferencia por m\u00e1s datos, m\u00e1s debate y m\u00e1s consideraci\u00f3n). Para abordar esta advertencia, los l\u00edderes de ambos Boston Hope y NHS Nightingale enfatizaron que las decisiones eran \u201cs\u00f3lo por ahora: ser\u00e1n revisadas ma\u00f1ana, posiblemente incluso m\u00e1s tarde hoy\u201d. <\/strong>La revisi\u00f3n diaria en el NHS Nightingale de lo que funcion\u00f3 y lo que no, junto con una que otra revocaci\u00f3n ocasional, reforz\u00f3 la idea de que los experimentos bien dise\u00f1ados que fallan son una fuente esencial del aprendizaje.<\/span><\/p>\n La libertad de resolver problemas \u00abprob\u00e1ndolo y viendo qu\u00e9 sucede\u00bb<\/em> tiene un precio<\/span><\/strong>. La libertad para experimentar est\u00e1 restringida en un marco creado por el establecimiento de los objetivos, el proceso cient\u00edfico y las expectativas del desempe\u00f1o individual. La tolerancia al fracaso <\/strong>no es lo mismo<\/strong><\/a> que la tolerancia a la incompetencia o la mala ciencia<\/strong> \u2013 por lo tanto, los l\u00edderes superiores deben establecer expectativas distinguiendo los fracasos productivos que conducen al aprendizaje, de los improductivos en los que no se puede abstraer el aprendizaje debido a una pr\u00e1ctica cient\u00edfica deficiente. Aquellos que no est\u00e1n a la altura de la tarea deben ser entrenados temprano y con frecuencia, o retirados de esa tarea<\/strong> (aunque no de la organizaci\u00f3n).<\/span><\/p>\n En el caos de una crisis que necesita respuesta, es f\u00e1cil concentrarse \u00fanicamente en resolver los muchos problemas t\u00e9cnicos. Sin embargo, en el cuidado de la salud, el prop\u00f3sito es resolver problemas con y para los pacientes<\/strong>, y en la mayor\u00eda de los sistemas de prestaci\u00f3n de servicios de salud, los pacientes y sus familias son contribuyentes fundamentales para la reducci\u00f3n de la incertidumbre y la resoluci\u00f3n de problemas.<\/strong> Sus perspectivas y conocimientos conducen a soluciones que, de otro modo, se perder\u00edan.<\/span><\/p>\n En los mejores hospitales, el compromiso con los pacientes y sus familias es mucho m\u00e1s que moda o cortes\u00eda: son miembros del equipo<\/span><\/strong>. Incluso en el NHS Nightingale, donde los pacientes estaban inconscientes al llegar y durante gran parte de su estad\u00eda (a diferencia del Boston Hope), el equipo de Cuidados Compasivos<\/em> trabaj\u00f3 con familiares para cambiar sustancialmente los patrones de atenci\u00f3n. Este equipo, compuesto por m\u00e9dicos y capellanes, se encarg\u00f3 de garantizar que los pacientes ventilados fueran tratados con dignidad en todo momento, y que la atenci\u00f3n respondiera a las necesidades y preferencias de las familias.<\/span><\/p>\n El personal de primera l\u00ednea ha sufrido la peor parte de la pandemia: han estado asumiendo un mayor riesgo personal para cuidar a sus pacientes que en tiempos m\u00e1s normales \u2013 y, como podr\u00e1s imaginar, han estado sufriendo las consecuencias. Durante demasiado tiempo hemos dado por sentado la profesionalidad y el compromiso del personal, e incluso antes de la crisis sanitaria, la evidencia<\/a> apuntaba a un agotamiento creciente. Reducir la carga del trabajo y proteger la seguridad f\u00edsica, mental y espiritual del equipo laboral se ha convertido en una prioridad urgente para los l\u00edderes.<\/strong> En el NHS Nightingale, por ejemplo, todo el personal fue interrogado a medida que sal\u00eda de los turnos m\u00e1s extenuantes, y se les ofreci\u00f3 asesoramiento inmediato y acceso a apoyo psicol\u00f3gico posterior a quienes lo requer\u00edan. El equipo de Compassionate Care<\/em>, que representaba a varias religiones, tambi\u00e9n ofreci\u00f3 apoyo espiritual al personal.<\/span><\/p>\n Finalmente, todos los comportamientos de liderazgo que observamos y asociamos con la gesti\u00f3n de una respuesta coherente a la incertidumbre de la pandemia se basan en un comportamiento clave del l\u00edder:<\/strong> estar all\u00ed<\/strong>. La visibilidad y disponibilidad de los l\u00edderes s\u00e9nior es un precursor esencial de todo lo anterior.<\/span><\/p>\n El dise\u00f1o del Nightingale y el Hope -en espacios f\u00edsicos relativamente contenidos de los centros de eventos- facilit\u00f3 que los l\u00edderes estuvieran visibles y presentes. En otros entornos, esto requiere un esfuerzo deliberado: no es suficiente decir \u00abmi puerta siempre est\u00e1 abierta\u00bb.<\/em><\/strong> Los l\u00edderes deben trabajar para maximizar su visibilidad y accesibilidad en las \u00e1reas de trabajo y estar disponibles para entrenar al personal al que han otorgado autoridad.<\/strong> Los l\u00edderes superiores del Nightingale abandonaron sus oficinas y trabajaron en la sala principal del equipo, donde fueron f\u00e1cilmente interrumpidos: sin asistentes ni distancia f\u00edsica, nada limitaba el contacto. <\/span><\/p>\n Hoy est\u00e1 m\u00e1s que claro que no se volver\u00e1 a la normalidad<\/span><\/strong>: el mundo ha avanzado y es poco probable que se desmantelen las nuevas estructuras y enfoques, incluso en un futuro con el virus bajo control. M\u00e1s importante a\u00fan, la incertidumbre, la inestabilidad y la fragilidad del sistema persisten, as\u00ed como tambi\u00e9n \u200b\u200bcontin\u00faan surgiendo nuevos e inesperados problemas. <\/span><\/p>\n El liderazgo que se describe aqu\u00ed, aquel perfeccionado durante los d\u00edas m\u00e1s dif\u00edciles e inciertos en dos hospitales de campa\u00f1a, sigue siendo aplicable. Incluso podr\u00eda decirse que los enfoques convencionales de liderazgo y administraci\u00f3n, actualmente desplazados, nunca estuvieron a la altura de las tareas <\/strong>\u2013 adoptar e implementar, de manera confiable, las innovaciones, las mejores pr\u00e1cticas, los aprendizajes y la adaptaci\u00f3n din\u00e1mica. <\/span><\/p>\n Como se vio en los hospitales Boston Hope y NHS Nightingale, el manejo de situaciones inciertas no consiste tanto en tener un plan y dar \u00f3rdenes, sino en centrarse en el objetivo y despejar el camino para los dem\u00e1s,<\/strong> creando condiciones que les permitan retroceder la frontera de la ignorancia. En lugar de permitirnos volver a caer en estilos de liderazgo m\u00e1s tradicionales, estos comportamientos deber\u00edan convertirse en una parte permanente del arsenal de cada l\u00edder<\/strong> \u2013 en todas las compa\u00f1\u00edas, en todo contexto.<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.29.3″ text_font_size=\u00bb13px\u00bb text_line_height=\u00bb0.6em\u00bb custom_margin=\u00bb-15px||||false|false\u00bb custom_padding=\u00bb34px|||||\u00bb text_font_size_phone=\u00bb11px\u00bb text_font_size_last_edited=\u00bbon|phone\u00bb _i=\u00bb1″ _address=\u00bb4.0.0.1″]<\/p>\n Por Equipo Espacio Mutuo<\/strong><\/p>\n Mutual de Seguridad<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=\u00bb3.29.3″ background_color=\u00bbrgba(0,0,0,0)\u00bb collapsed=\u00bboff\u00bb _i=\u00bb1″ _address=\u00bb4.1″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.29.3″ transform_scale_linked=\u00bboff\u00bb transform_translate=\u00bb-4px|10px\u00bb transform_translate_linked=\u00bboff\u00bb custom_padding=\u00bb5px|0px|5px|0px|false|true\u00bb animation_style=\u00bbzoom\u00bb animation_duration=\u00bb500ms\u00bb border_radii=\u00bboff||||\u00bb border_color_all=\u00bb#cde002″ border_width_top=\u00bb1px\u00bb border_color_top=\u00bb#e09900″ border_style_top=\u00bbdotted\u00bb border_width_bottom=\u00bb1px\u00bb border_color_bottom=\u00bb#e09900″ border_style_bottom=\u00bbdotted\u00bb _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1.0″][et_pb_code admin_label=\u00bbRating Art\u00edculo\u00bb _builder_version=\u00bb3.29.3″ transform_scale=\u00bb110%|110%\u00bb transform_translate=\u00bb424px|5px\u00bb transform_translate_linked=\u00bboff\u00bb hover_enabled=\u00bb0″ saved_tabs=\u00bball\u00bb _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.1.0.0″]Eval\u00faa este art\u00edculo <\/a> LAS LECCIONES DE LA MEDICINA<\/span><\/strong><\/h2>\n
1. RECONOCE ABIERTAMENTE LA INCERTIDUMBRE:<\/strong><\/h3>\n
2. FOCALIZA LA B\u00daSQUEDA:<\/strong><\/h3>\n
3. DELEGA LA AUTORIDAD:<\/strong><\/h3>\n
4. NO POSPONGAS LO DIF\u00cdCIL (NI LO IMPOPULAR):<\/strong><\/h3>\n
5. ACORTA EL C\u00cdRCULO DE FEEDBACK:<\/strong><\/h3>\n
6. LEGITIMA LA POSIBILIDAD DE REVOCAR DECISIONES:<\/strong><\/h3>\n
7. ESTABLECE EXPECTATIVAS:<\/strong><\/h3>\n
8. INCLUYE A LOS PACIENTES Y A SUS FAMILIAS:<\/strong><\/h3>\n
9. CUIDA A TU GENTE<\/strong><\/h3>\n
10. PROCURA ESTAR PRESENTE:<\/strong><\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/conectamutual.cl\/bienestar\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Imagen-equipo.png\")
<\/p>\n