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header_2_font_size_last_edited=\u00bbon|phone\u00bb _i=\u00bb0″ _address=\u00bb4.0.0.0″]<\/p>\n
\nPor motivos de sobrevivencia, la pandemia se ha vuelto una \u00e9poca de experimentaci\u00f3n para los l\u00edderes y sus equipos \u2013 pero las lecciones del COVID-19 van m\u00e1s all\u00e1 del virus. La vida laboral ha debido transformarse para permitir nuevas formas de colaboraci\u00f3n sin precedentes<\/strong>, por una sencilla raz\u00f3n: los ejes centrales del trabajo –tiempo<\/em> y espacio<\/em>– est\u00e1n cambiando, y jam\u00e1s volver\u00e1n a ser lo mismo<\/strong>. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n
La situaci\u00f3n es complicada y, para algunos, incluso confusa. \u00bfCu\u00e1nta flexibilidad debe otorgarse en cuanto a d\u00f3nde y cu\u00e1ndo la gente hace su trabajo? \u00bfQu\u00e9 estrategias son las m\u00e1s efectivas? <\/em><\/strong>Mientras algunos gerentes imaginan un mundo en el que el trabajo suceder\u00e1 \u201cen cualquier parte\u201d, otros piden a sus empleados que regresen a las oficinas balanceando esta opci\u00f3n con las condiciones de prevenci\u00f3n de contagio. Algunos est\u00e1n acomodando sus compromisos a un horario flexible, mientras que otros requieren que su personal est\u00e9 disponible durante la jornada tradicional completa.<\/span><\/p>\n
Y si bien no existe una f\u00f3rmula perfecta -la respuesta m\u00e1s eficiente var\u00eda en cada caso-, los l\u00edderes necesitan comprender los ejes del trabajo h\u00edbrido<\/a>: los altos y bajos del lugar y tiempo en que trabajan las personas<\/strong>, y alinearlos para alimentar su productividad.<\/strong><\/span><\/p>\n
LOS ELEMENTOS B\u00c1SICOS <\/span><\/strong><\/h2>\n
Para garantizar que el trabajo h\u00edbrido funcione, los l\u00edderes deben construir un contexto de lugar y tiempo que promueva la productividad, no agotarla. \u00bfPero c\u00f3mo?<\/span><\/p>\n
ENERG\u00cdA<\/strong>: El trabajo productivo comienza con la energ\u00eda. En la mayor\u00eda de los trabajos, las personas son m\u00e1s productivas cuando experimentan vitalidad y bienestar positivos<\/strong>, y su productividad se agota cuando est\u00e1n exhaustas o estresadas y sus h\u00e1bitos de trabajo se vuelven insalubres.<\/p>\n
ENFOQUE<\/span><\/strong>: Otro elemento esencial para muchos trabajos en los que se necesita una concentraci\u00f3n real es el enfoque. Cuando el contexto, es decir el lugar y la hora del trabajo, permite que las personas se concentren, pueden ser muy productivas<\/strong>. Su enfoque sufre cuando su contexto distrae y su atenci\u00f3n est\u00e1 dispersa.<\/span><\/p>\n
EQUIPO<\/span><\/strong>: M\u00e1s all\u00e1 de estos aspectos independientes del trabajo, est\u00e1n aquellas tareas que requieren trabajo en equipo. Algunas tareas exigen una coordinaci\u00f3n significativa con otras<\/strong>: cuando las personas pueden alinearse de forma fluida entre s\u00ed, pueden orientarse hacia los objetivos y ser eficientes. Pero cuando esta alineaci\u00f3n se rompe, los equipos se dividen y desarticulan. Cuando los contextos de lugar y tiempo crean barreras para la cooperaci\u00f3n, la productividad puede verse afectada<\/strong>. Las personas pueden volverse resistentes y pueden surgir luchas internas.<\/span><\/p>\n
LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE TIEMPO Y LUGAR<\/span><\/strong><\/h2>\n
Afortunadamente, el panorama es esperanzador. Alrededor de todo el mundo, algunas organizaciones est\u00e1n desarrollando r\u00e1pidamente pr\u00e1cticas y procesos que les permiten utilizar el trabajo h\u00edbrido para promover los elementos de la productividad<\/strong> (energ\u00eda, enfoque, coordinaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n). <\/em>Otras est\u00e1n perfeccionando procedimientos que han sido sus pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n distintivas durante a\u00f1os. En conjunto, podemos analizar el surgimiento de nuevos principios para un lugar de trabajo productivo: <\/strong>las soluciones a corto plazo, creadas para los desaf\u00edos de la pandemia, han permitido tambi\u00e9n una mirada hacia el futuro \u2013 asegur\u00e1ndose as\u00ed que las pr\u00e1cticas que est\u00e1n construyendo el d\u00eda de hoy sean sostenibles el d\u00eda de ma\u00f1ana.<\/span><\/p>\n
PRINCIPIO DE LUGAR: DISE\u00d1AR LA OFICINA PARA LA COOPERACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n
Estar en la oficina es, esencialmente, una actividad social. Despu\u00e9s de varios meses de teletrabajo<\/a>, muchas personas desean volver a la oficina: anhelan la sociabilidad y la cooperaci\u00f3n cara a cara de estar en un espacio compartido con colegas.<\/span><\/p>\n
A medida que las empresas comiencen a persuadir o esperar que los empleados regresen a las oficinas, ser\u00e1 importante aprovechar al m\u00e1ximo la experiencia. Eso significar\u00e1 crear un lugar donde la cooperaci\u00f3n y la interacci\u00f3n puedan prosperar en este momento<\/strong>, mientras el COVID-19 sigue siendo una preocupaci\u00f3n y, a largo plazo, a medida que el trabajo h\u00edbrido se convierta en la norma.<\/span><\/p>\n
\u00abNecesitamos estos encuentros entre nosotros, y la calidad del espacio es crucial para la forma en que escuchamos y aprendemos\u00bb,<\/span><\/strong> dijo Jenni Emery, l\u00edder mundial de personas y cultura de Arup, grupo de dise\u00f1o global en Melbourne, Australia. \u00abTen\u00edamos que ser realmente intencionales y considerados\u00bb. El n\u00famero de oficinas cerradas de la empresa fue limitado y gran parte del espacio se abri\u00f3.<\/a> Las l\u00edneas de visi\u00f3n en todo el edificio permiten que las personas se vean f\u00e1cilmente entre s\u00ed y vean que son parte de algo m\u00e1s grande. Emery dice que esto ha creado momentos importantes de encuentros fortuitos. El suelo de corcho ayuda a reducir el ruido ambiental y permite que se escuchen las voces humanas.<\/span><\/p>\n
\u00bfPero c\u00f3mo puede una empresa sin los poderosos recursos de Arup abordar este principio cooperativo?<\/span><\/strong> Con 3 simples ideas: <\/span><\/p>\n
\n
- Reducir los peque\u00f1os espacios personales y devolverlos al espacio cooperativo (cuando la disposici\u00f3n de los asientos vuelva a ser segura).<\/span><\/li>\n
- Animar a los equipos a reunirse al aire libre, fuera de las salas de reuniones, para que otros puedan sentir la emoci\u00f3n. <\/span><\/li>\n
- Mover grupos de personas cada trimestre a nuevos asientos para que conozcan gente nueva.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
PRINCIPIO DE LUGAR: QUE TRABAJAR DESDE CASA SEA UNA FUENTE DE ENERG\u00cdA<\/strong><\/p>\n
Uno de los resultados abrumadoramente positivos de trabajar desde casa durante la pandemia es que las personas pueden reasignar su tiempo anterior de traslado a actividades que aumentan su energ\u00eda f\u00edsica <\/strong>(a trav\u00e9s del ejercicio y la recreaci\u00f3n) y su energ\u00eda emocional<\/strong> (pasando tiempo con familiares y amigos). Muchos trabajadores \u201ccaseros\u201d tambi\u00e9n est\u00e1n aumentando su energ\u00eda al caminar por parques, cocinar alimentos saludables y establecer v\u00ednculos m\u00e1s estrechos con los vecinos.<\/span><\/p>\n
Dicho esto, a las personas con ni\u00f1os peque\u00f1os les ha resultado dif\u00edcil manejar los l\u00edmites entre ser un trabajador y un padre.<\/strong> Para que el trabajo en casa siga siendo una fuente de energ\u00eda a largo plazo, se requiere un nivel de intencionalidad en las expectativas tanto de los empleados como de los empleadores.<\/span><\/p>\n
Cuando Nicola J. Millard, socio principal de innovaci\u00f3n de BT, una empresa de telecomunicaciones, estudi\u00f3 a sus teletrabajadores m\u00e1s veteranos, descubri\u00f3 que la configuraci\u00f3n de su oficina en el hogar desempe\u00f1aba <\/strong>un papel clave en su \u00e9xito<\/strong><\/a>.<\/strong> Si bien cada trabajador remoto hab\u00eda creado un espacio \u00fanico, lo que marc\u00f3 la diferencia fue tener una habitaci\u00f3n separada, una pantalla de computadora grande y una buena silla. Los rituales tambi\u00e9n eran importantes<\/strong>, como vestirse con ropa de trabajo y seguir una rutina de \u201cpreparaci\u00f3n\u201d, como si estuvieran saliendo de la casa.<\/span><\/p>\n
Muchos de estos veteranos tambi\u00e9n maximizaron su energ\u00eda al usar tecnolog\u00eda para asegurarse de mantener l\u00edmites <\/strong>entre el tiempo \u00abactivo\u00bb,<\/em><\/strong> cuando estaban disponibles para responder y colaborar con otros, y el tiempo \u00ablibre\u00bb,<\/em><\/strong> cuando pod\u00edan participar en actividades de aumento de energ\u00eda. Se tomaron los descansos adecuados para el almuerzo y se aseguraron de abandonar simb\u00f3licamente el lugar de trabajo al final del d\u00eda. Tambi\u00e9n negociaron con familiares y colegas para que estos l\u00edmites se mantuvieran.<\/span><\/p>\n
La cultura y el estilo de gesti\u00f3n son esenciales, explic\u00f3 Millard. \u201cHemos utilizado nuestras plataformas de comunicaci\u00f3n para crear muchos registros de equipos virtuales para que la gente no se sienta aislada, y dise\u00f1amos encuentros virtuales como ‘caf\u00e9 virtual’<\/em><\/strong> para que la gente tenga la oportunidad de charlar con gente que no conoce tan bien\u201d. Y lo que es m\u00e1s importante, los trabajadores en casa de BT han tenido \u00e9xito en este modelo. \u00abRealmente hemos aprendido que es fundamental centrarse en los resultados en lugar de estar presentes en la oficina\u00bb, dijo Millard.<\/span><\/p>\n
PRINCIPIO DE TIEMPO: DEJAR QUE EL TRABAJO ASINCR\u00d3NICO POTENCIE LA CONCENTRACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n
Hay algunos trabajos para los que el enfoque es un factor principal de productividad. Elaborar un horario que permita a los empleados desconectarse durante 5 horas s\u00f3lidas para concentrarse, y en un momento que se ajuste a sus ritmos energ\u00e9ticos naturales,<\/strong> puede ser enormemente beneficioso, ya sea que lo hagan en un espacio corporativo o personal. Para estas personas, los horarios asincr\u00f3nicos son ideales.<\/strong><\/span><\/p>\n
\u00a0Christy Johnson, directora ejecutiva de Artemis Connection, una pr\u00e1ctica de consultor\u00eda en Washigton, Estados Unidos, explic\u00f3 que para que sus empleados puedan estar concentrados y ser productivos, todos pueden definir y controlar su tiempo en t\u00e9rminos de cu\u00e1ndo y cu\u00e1nto trabajan.<\/strong><\/span><\/p>\n
Lo que se esconde detr\u00e1s es un sistema de gesti\u00f3n de proyectos bien perfeccionado. Cada trabajo se divide en las tareas que lo componen y se analiza en funci\u00f3n de la cantidad probable de tiempo necesario para lograrlas.<\/strong> Luego se agrupan en bloques de 15 a 20 horas. Luego, estos bloques se consideran dentro del grupo y se asignan a empleados individuales. \u00abPor ejemplo, estamos evaluando el alcance de un proyecto de cliente para redactar un informe de inteligencia\u00bb, dijo Johnson. \u201cCreemos que ser\u00e1n aproximadamente 60 horas de trabajo a la semana, en tres bloques de 20 horas. Observamos las permutaciones, por ejemplo, una persona haciendo dos bloques y otra haciendo uno\u201d.<\/span><\/p>\n
Los empleados pueden decidir que su tiempo m\u00e1ximo de concentraci\u00f3n es de 20 horas a la semana, mientras que otros pueden ocupar m\u00e1s. Adem\u00e1s, las personas pueden trabajar a su propio ritmo – <\/strong>ser due\u00f1os de su tiempo es una verdadera fuente de liberaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n
PRINCIPIO DE TIEMPO: PERMITIR QUE EL TIEMPO SINCRONIZADO SEA LA BASE DE LA COORDINACI\u00d3N<\/strong><\/h3>\n
Si bien algunas tareas se realizan mejor cuando las personas pueden concentrarse y trabajar por s\u00ed mismas, otras requieren la coordinaci\u00f3n en tiempo real de los proyectos con di\u00e1logo y retroalimentaci\u00f3n en el momento.<\/span><\/p>\n
Por lo general, el tiempo sincronizado ocurre naturalmente porque las personas est\u00e1n en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero los avances tecnol\u00f3gicos han permitido el dise\u00f1o de tiempo sincronizado que es independiente del lugar y donde es posible crear oportunidades para interacciones virtuales fruct\u00edferas en tiempo real. <\/strong>Esa fue la idea de Selina Millstam, quien dirige la gesti\u00f3n del talento y el cambio cultural en la empresa sueca de tecnolog\u00eda de comunicaciones Ericsson. Su objetivo era tener una conversaci\u00f3n en toda la empresa que animara a las personas a compartir y coordinar sus creencias sobre qu\u00e9 valores y comportamientos ser\u00edan cruciales para el \u00e9xito a largo plazo del negocio. La conversaci\u00f3n moderada tuvo lugar durante 72 horas, con m\u00e1s de 95,000 empleados en 180 condados invitados a participar.<\/span><\/p>\n
Se pidi\u00f3 a los empleados que reservaran un tiempo para unirse al di\u00e1logo en l\u00ednea. Por ejemplo, cuando las personas se unieron en las primeras horas, se les anim\u00f3 a entrar en conversaciones sobre cada una de las \u00e1reas de enfoque impulsadas por la iniciativa de cambio cultural. El tiempo compartido permiti\u00f3 que personas en diferentes zonas horarias se conectaran.<\/strong> Por ejemplo, un desarrollador de software en India habl\u00f3 extensamente con una persona de relaciones con el cliente en Alemania, creando un hilo importante al que otros contribuyeron. \u201cHab\u00eda algo crudo y aut\u00e9ntico en escuchar a la gente hablar y contemplar el momento\u201d,<\/strong> dijo Millstam.<\/span><\/p>\n
Se anim\u00f3 a cada participante a volver a participar en el intercambio de forma asincr\u00f3nica tambi\u00e9n durante los 3 d\u00edas, creando, al final, m\u00e1s de 20.000 hilos de conversaci\u00f3n.<\/strong><\/span><\/p>\n
\u00a0<\/span>Cada organizaci\u00f3n tendr\u00e1 que realizar una lluvia de ideas sobre el modelo de trabajo h\u00edbrido que mejor se adapte a sus necesidades. El llamado de los expertos es atreverse a experimentar y asumir riesgos \u2013 pero sin moverse demasiado r\u00e1pido:<\/strong> las preferencias individuales tardar\u00e1n en aclararse, por lo que es mejor dejar abierta las opciones.<\/p>\n
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