Corría el año 2000 y Pixar se encontraba en su mejor momento. Sus equipos de trabajo habían utilizado computadoras para repensar el rol de la animación en su primer éxito de taquilla -un pequeño proyecto llamado “Toy Story”- y se encontraban listos para continuar su buena racha.

Pero los fundadores de la compañía no estaban satisfechos con simplemente repetir la misma fórmula: acababan de reclutar a un director externo, llamado Brad Bird, para probar algo nuevo. Bird acababa de estrenar su primera cinta, la cual había reunido buenas críticas pero que fracasó en las salas de cine.

Por lo mismo, el director se sentía preparado para hacer algo grande y atrevido. Cuando presentó su visión a los altos cargos de la empresa, el equipo técnico de Pixar le dijo que era imposible: necesitarían una década y $500 millones de dólares para lograrlo.

REPENSAR EL EQUIPO “INCREÍBLE”

Bird no estaba dispuesto a rendirse. Buscó a los principales desadaptados de Pixar para su proyecto: personas desagradables, descontentas e insatisfechas. Algunos los llamaban “ovejas negras”, otros les decían “piratas”.

Cuando Brad se reunió con ellos, les advirtió que nadie creía que pudieran llevar a cabo el proyecto. Apenas 4 años después, su equipo no sólo logró lanzar la película más compleja de Pixar, sino que incluso lograron reducir el costo de producción por minuto. “Los Increíbles” recaudó más de $631 millones en todo el mundo y ganó el premio Óscar a la mejor película animada el 2005.

Nota lo que Bird no hizo: no conformó su equipo de personas agradables, aquellas que tienden a brindar apoyo y a ser corteses. Las personas agradables forman una gran red de apoyo, es cierto – están entusiasmados de animarnos y motivarnos.

Sin embargo, el proceso de repensar depende de un tipo diferente de red: una red de desafíos, un grupo de personas en las que confiamos para señalar nuestros puntos ciegos y ayudarnos a superar nuestras debilidades. Su función es impulsarnos a ser humildes acerca de nuestra experiencia, dudar de nuestro conocimiento y sentir curiosidad por saber qué conocimiento no tenemos.

LOS “PIRATAS” DE BIRD

Antes de la llegada de Brad Bird, Pixar ya tenía un historial de gente talentosa que traspasaba los límites. Pero las películas anteriores del estudio las habían protagonizado juguetes, insectos y monstruos, que eran relativamente simples de animar. Dado que hacer una película completa con superhéroes humanos realistas estaba más allá de las capacidades de la animación por computadora de ese momento, los equipos técnicos se opusieron a la visión de Bird para “Los Increíbles”. Fue entonces cuando creó su red de desafíos – reclutó a su banda de piratas para repensar el proceso.

Los miembros ideales de una red de desafíos son desagradables, críticos y escépticos. No tienen miedo de cuestionar la forma en que siempre se han hecho las cosas y hacernos responsables de volver a pensar. Existe evidencia de que las personas desagradables participan con más frecuencia, especialmente cuando los líderes no son receptivos, y fomentan un conflicto más constructivo. Estos personajes se encargan de darnos la retroalimentación crítica que quizás no queramos escuchar, pero que necesitamos. Son recurrentes en el cine, tanto en la pantalla como tras bambalinas – sólo piensa en Doctor House o El Diablo Se Viste A La Moda.

Brad reunió a los piratas en el teatro de Pixar y les dijo que, aunque un montón de contadores y sujetos de cuello y corbata tal vez no creyeran en ellos, él sí lo hizo. Los piratas estuvieron a la altura de las circunstancias, encontrando alternativas económicas a técnicas costosas y soluciones fáciles para problemas difíciles. Cuando llegó el momento de animar a la familia de superhéroes, no se afanaron en los intrincados contornos de los músculos entrelazados. En su lugar, descubrieron que el deslizamiento de formas ovaladas simples entre sí podría convertirse en los componentes básicos de músculos complejos.

AGITAR LAS AGUAS O LAMER BOTAS

A medida que van ganando poder, los líderes tienden a protegerse de los desacuerdos: se alejan de aquellos empleados y empleadas que “agitan las aguas” y sólo escuchan a “los lamebotas”. Se rodean de agradables “sí, señor” y se vuelven más susceptibles a la seducción de los aduladores.

Investigaciones revelan que, cuando sus empresas tienen un desempeño deficiente, los directores ejecutivos que se complacen con los halagos y la conformidad se vuelven demasiado confiados – se apegan a sus planes existentes en lugar de cambiar de rumbo… lo cual los lleva al fracaso. Aprendemos más de las personas que desafían nuestro proceso de pensamiento que de las que confirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes involucran a sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes débiles silencian a sus críticos y se debilitan.

Esta reacción no se limita a las personas en el poder. Aunque podríamos estar de acuerdo con el principio, en la práctica a menudo perdemos el valor de una red de desafío. En un experimento, después de que las personas recibieran comentarios de una pareja, si eran criticadas en lugar de elogiadas, tenían 4 veces más probabilidades de solicitar una nueva pareja. En una variedad de lugares de trabajo, cuando los empleados recibieron comentarios duros de sus colegas, su respuesta predeterminada fue evitar a esos compañeros de trabajo o sacarlos de sus redes por completo, y su desempeño se deterioró durante el año siguiente.

LA CULTURA DEL DESAFÍO

Algunas organizaciones contrarrestan esas tendencias creando redes de desafíos en sus culturas. De vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca han utilizado lo que se denomina “reuniones de asesinatos”, en las que alistan comités duros para derribar planes y candidatos (después de todo, sólo así sabrás si tu proyecto es a prueba de balas). En X, la «fábrica de disparos a la luna» de Google, hay un equipo de evaluación rápida que se encarga de repensar las propuestas: los miembros realizan evaluaciones independientes y sólo promueven las que surgen como audaces y alcanzables.

Eliminar puntos de vista en competencia tiene posibles inconvenientes: riesgos que deben gestionarse. En la secuela de “Los Increíbles”, una estrella en ascenso llamada Nicole Grindle entró para co-producir la película. Una de sus preocupaciones era que el volumen de las discusiones entre líderes muy exitosos podría ahogar las voces de las personas que se sentían menos cómodas hablando: recién llegados, introvertidos, mujeres y minorías. Es común que las personas que carecen de poder o estatus repriman sus opiniones disidentes a favor de ajustarse a la OPMP – la Opinión de la Persona Mejor Pagada. A veces no tienen otra opción si quieren sobrevivir.

Para asegurarse de que sus deseos de aprobación no les impidieran presentar sus desacuerdos, Nicole animó a las personas nuevas a que aportasen sus ideas divergentes. Algunos las expresaron directamente al grupo; otros acudieron a ella en busca de comentarios y apoyo. Aunque Nicole no era una pirata, ya que se encontró abogando por diferentes perspectivas, se sintió más cómoda desafiando a Bird en personajes y diálogos. «Brad sigue siendo el tipo desagradable que llegó por primera vez a Pixar, por lo que debes estar preparado para un debate animado cuando expongas un punto de vista contrario», dice.

La noción de un debate animado captura algo importante sobre cómo y por qué ocurren las buenas discusiones. Si ves a Bird discutir con sus colegas, o a los piratas pelearse entre sí, puedes ver rápidamente que la tensión es intelectual, no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. No están en desacuerdo por el simple hecho de hacerlo; no están de acuerdo porque les importa. «Ya sea que estés en desacuerdo en voz alta o en voz baja, pero persistentemente presentando una perspectiva diferente», explica Nicole, «nos unimos para apoyar el objetivo común de la excelencia». Y ese propósito final suena increíble, ¿no?

Por Equipo Espacio Mutuo

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