Por más que intentemos convencernos de lo contrario, hay ciertas conversaciones difíciles que no podemos evitar. Y, si eres líder de un equipo o una organización, pues… tener charlas duras e incómodas es parte del trabajo. 

Puedes postergarlas, inventar excusas para no tener que dirigirte a nadie directamente, procurar no generar problemas y rezar para que el problema desaparezca – pero, tarde o temprano, tendrás que hacerle frente a la persona que necesita de un llamado de atención, sea cual sea su reacción. 

COSAS PARA TENER EN MENTE (Y ABRAZAR LA INCOMODIDAD DE LA CONVERSACIÓN) 

Ya sea por puntualidad, desempeño o el trato con los demás, un líder tiene que ser capaz de dirigirse a las personas de forma que no parezca una confrontación, porque no lo es: renunciar a tener una conversación difícil es un acto de egoísmo, ya que no le estás haciendo un favor a nadie (sólo a ti mismo, para evitarte el mal rato…). 

• RECUERDA: LO ESTÁS HACIENDO POR EL BIENESTAR DE LAS PERSONAS DEL EQUIPO. 

Las conversaciones difíciles son para el beneficio del otro, no para el tuyo. Y la investigación muestra que la mayoría de los empleados realmente quiere esa retroalimentación negativa que temes dar.

Los expertos en desarrollo de liderazgo Jack Zenger y Joseph Folkman estudiaron si los empleados preferían recibir comentarios positivos o comentarios constructivos, y “un número significativamente mayor (57%) prefería comentarios constructivos. Sólo el 43% prefirió elogios y reconocimiento. Además, el 72% dijo que pensaba que podría mejorar su desempeño si su gerente le diera más comentarios constructivos.

Cuando sea el momento de la próxima charla difícil, inicia con la mentalidad de que estás ayudando a la otra persona, no castigándola innecesariamente, y que lo más probable es que lo aprecie.

• NO LO POSTERGUES.

Pasan los días, las semanas, los meses… y el momento de acercarte a hablar se hace cada vez más complicado. Cada vez que decides no decirle algo a un miembro del equipo que lo necesita, haces que sea cada vez más difícil eventualmente tener esa conversación difícil.

Cuando observes algo que deba abordarse, respira hondo, cuenta hasta 10 y ten de una vez la conversación. Lo último que deseas es que esa persona piense “¿¡Por qué nadie me lo dijo antes!?”.

• CONCÉNTRATE EN LO ESPECÍFICO, NO EN LO GENERAL. 

Tus habilidades de observación como líder se vuelven muy importantes en el período previo a una conversación crucial. Esto es porque deseas ofrecerles ejemplos específicos del problema, evitando generalizar palabras como “siempre” y “nunca”. 

En lugar de decir “Siempre llegas tarde con tus proyectos”, menciona las 2 últimas instancias específicas y discute por qué esos proyectos llegaron tarde. Esto evitará que el empleado se sienta injustamente sorprendido.

• CONCÉNTRATE EN EL FUTURO, NO EN EL PASADO. 

Los gerentes que son buenos en la retroalimentación constructiva también tienden a enfocarse en acciones constructivas futuras, en lugar de repetir una y otra vez lo que el empleado hizo mal. Después de dar un par de ejemplos específicos del problema, pasa rápidamente a una discusión sobre lo que el empleado puede hacer de manera diferente en el futuro.

Si pasas la mayor parte de la conversación desmenuzando lo que el empleado hizo mal, se sentirá impotente. ¿Qué pueden hacer ahora con respecto a sus acciones pasadas? En su lugar, bríndales un camino esperanzador al discutir un plan para el futuro.

• NADA DE CHIVOS EXPIATORIOS. 

En el momento, puede ser tentador usar a otros como chivos expiatorios. Si la persona interpelada comienza a exigir los nombres de quienes se quejaron de su conducta, por ejemplo, puede parecer más sencillo decirlos y desligarte del conflicto. 

Pero esa es una maniobra evasiva que los líderes no pueden permitirse: sólo genera desconfianza dentro del equipo y permite que todas las partes operen en su propia realidad. Como gerente, la retroalimentación constructiva es mejor cuando proviene directamente de tu propia observación; si estás entregando comentarios de segunda mano, mantén tus fuentes confidenciales.

• SI SALE MAL, USA LA FRASE MÁGICA. 

Finalmente, hay que afrontar que, a veces, una conversación difícil se convierte en una mala conversación. Tal vez dijiste algo que desearías no haber dicho; tal vez el empleado se emociona y se pone a la defensiva; tal vez se llegue a algún tipo de punto muerto.

Al usar esta pequeña frase a menudo hace que la conversación vuelva a un lugar mejor: “¿Podemos empezar de nuevo?”. Así, reconoces la tensión de la conversación actual y ofreces la oportunidad de reiniciar. En la mayoría de los casos, el empleado aceptará con gusto y, con suerte, podrá acercarse al problema central en cuestión.

Sabemos que nadie se transformó en líder o gerente sólo para criticar a la gente. Sin embargo, las conversaciones difíciles y la retroalimentación constructiva son parte del oficio. Eso significa que, si no las están teniendo, no estás haciendo tu trabajo. 

Pero si desarrollas tu capacidad para tener estas discusiones en el momento correcto, de la manera correcta y con la mentalidad correcta, verás sus frutos a largo plazo. Tu equipo te respetará más y los miembros de tu equipo tendrán una gran oportunidad de desarrollo y crecimiento auténticos.

Por Equipo Espacio Mutuo

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