Los líderes se enfrentan a una presión cada vez mayor para incluir más voces en la toma de decisiones del día a día. Solicitar diversas perspectivas tiene un buen sentido comercial: se ha demostrado que mejora la innovación y ayuda a los empleados a sentirse valorados y a evitar el agotamiento. ¿Pero, estas presiones han dado como resultado que más ideas lleguen a buen término para el equipo promedio? No realmente.

Las “buenas intenciones” no son suficientes cuando se trata de implementar las ideas de los trabajadores de una empresa. Los líderes tienen muchas historias y tácticas para alentar a las personas a compartir sus ideas… y muchas razones para rechazarlas. La investigación muestra que pedirle a la gente que hable sin escuchar lo que dice puede ser contraproducente. Los enérgicos empleados estrella pueden desanimarse e incluso renunciar cuando se les invita a compartir ideas que no van a ninguna parte, en comparación con cuando no se les invita en absoluto.

Muchos líderes se sienten estancados. Saben que las perspectivas de los empleados son cruciales, pero luchan por crear por sí solos una cultura en la que los empleados estén empoderados tanto para plantear sus ideas como para llevarlas a cabo. 

EL CULTIVO DE LA VOZ

Con base en la investigación del Harvard Business Review sobre el «cultivo de la voz», hemos identificado varias tácticas que los líderes y sus equipos pueden usar para ayudar a garantizar que las buenas ideas lleguen a ser implementadas.

Para comprender cómo las buenas ideas se materializan o mueren, los investigadores pasaron 2 años en una organización de atención médica rastreando casos de «voz ascendente»: es decir, ideas constructivas de los empleados para mejorar el funcionamiento organizacional o del equipo. Fueron testigos de muchos rechazos, pero también descubrieron que alrededor de una cuarta parte de los cientos de ideas que siguieron finalmente se implementaron.

Las ideas que lo hicieron compartían un proceso llamado «cultivo de la voz»: el proceso colectivo y social a través del cual los empleados ayudan a que las ideas expresadas por los miembros del equipo de menor poder lleguen a la implementación. 

Hubo 5 tácticas específicas en las que vimos a los miembros del equipo participar para resucitar las ideas inicialmente rechazadas y luego mantenerlas vivas con el tiempo: amplificar, desarrollar, legitimar, ejemplificar y plantear problemas. Los miembros del equipo en la mayoría de los entornos de trabajo pueden adaptar y aplicar estas tácticas estratégicamente.

• AMPLIFICAR

Repetir públicamente la buena idea de otra persona, especialmente en momentos posteriores y a través de múltiples canales de comunicación, puede ayudar a impulsar una idea. Esto es particularmente cierto para aquellos que intentan influir en las figuras de autoridad. 

En la clínica, una enfermera compartió lo abrumada que estaba con las llamadas que limitaban su trabajo de enfermería y propuso diferentes estrategias para manejarlas. El médico le agradeció, pero rechazó su idea porque el problema era enorme y “[no] podía solucionarse”. Sin embargo, la idea persistió y otros miembros del equipo volvieron a mencionar la idea de la enfermera, incluso cuando ella estaba de baja por maternidad. Cuando regresó, el equipo estaba experimentando con diferentes estrategias de enrutamiento de llamadas.

Tácticas de amplificación similares fueron evidentes entre las mujeres del personal de la administración Obama. Según el Washington Post, “cuando una mujer decía un punto clave, otras mujeres lo repetían, dando crédito a su autor. Esto obligó a los hombres en la sala a reconocer la contribución y les negó la oportunidad de reclamar la idea como propia”. Y durante una conversación reciente en NYU Law, la jueza estadounidense Sonia Sotomayor describió cómo ella y la difunta jueza Ruth Bader Ginsburg superaron las constantes interrupciones y la apropiación de sus ideas amplificando las ideas de la otra. 

La idea es animar al equipo a “repetir o hacerse eco de las buenas ideas en caso de que se las pase por alto o no se las valore, y a reconocer a la persona que las mencionó originalmente”. La amplificación permite que cualquiera que escuche una buena idea se asegure de que no se pierda.

• DESARROLLAR

A veces es suficiente con otorgarle a una idea el beneficio de la duda. En el estudio, se vio a los miembros del equipo mantener vivas las ideas rechazadas al hacer preguntas aclaratorias que les ayudaron a ellos y a otros a comprenderlas mejor. Esta estrategia es particularmente útil en equipos interdisciplinarios, donde personas de diferentes profesiones y géneros a menudo hablan entre sí, utilizando diferentes jergas y patrones lingüísticos. Las dificultades y oportunidades que plantea una idea que son importantes para algunos miembros del equipo pueden ser invisibles para otros. Desarrollar las ideas de los demás ayuda a que sean legibles en todo el equipo.

• LEGITIMAR

Dar fe de las ideas en las que crees es fundamental para su éxito. Al compartir ejemplos de una experiencia personal similar o de cómo una idea similar funcionó en un competidor o en una institución similar admirada, o al describir cómo la idea podría ser beneficiosa y factible en su organización, son formas de mantener vivas las propuestas. Es una manera de impedir que se descarten ideas de miembros de menor poder.

Hemos visto la importancia de esta táctica incluso fuera de las organizaciones. Por ejemplo, la Alianza Nacional de Campesinas, una organización de mujeres trabajadoras agrícolas, escribió una carta abierta en la que legitimaron las experiencias de acoso sexual en el lugar de trabajo de sus “hermanas” en Hollywood, lo que ayudó a impulsar la creación del fondo de defensa legal Time’s Up en Estados Unidos.

• EJEMPLIFICAR

Los investigadores que estudian la innovación y el conflicto destacan la importancia de discutir ideas que sean tangibles en lugar de amorfas. Encontrar una manera de mostrar evidencia preliminar de que una idea previamente rechazada es factible e importante puede ayudar a revivirla. De acuerdo con el dicho de que a veces “es mejor suplicar perdón que pedir permiso”, si te encuentras en un nivel más bajo de la jerarquía organizacional, tomar la iniciativa para demostrar en pequeñas formas cómo una idea puede funcionar realmente en la práctica o recopilar datos como parte de tu trabajo diario puede generar debates que ayuden a mantener viva una idea.

Los aliados pueden ejemplificar, pero el titular de la idea también puede participar en este trabajo. Por ejemplo, los investigadores en la clínica observaron que una recepcionista propuso que el personal debería tener un asiento en las reuniones del equipo de liderazgo, una idea que fue rechazada cuando el líder del equipo explicó que una propuesta similar no recibió suficiente apoyo hace unos años. Aunque la idea fue rechazada varias veces más, la recepcionista se ofreció como voluntaria para servir de enlace entre el equipo y el liderazgo, haciéndose indispensable para ambos y ganándose un asiento en la mesa de liderazgo.

• PLANTEAR PROBLEMAS

Apoyar una idea no significa apoyo incondicional. Llamar públicamente las debilidades asociadas con una idea puede mantenerla viva al brindar a los aliados la oportunidad de generar soluciones abiertamente y abordar las inquietudes directamente. 

De hecho, la mejor manera de “matar” una idea es no plantear problemas ni mencionar debilidades específicas, evitando que los aliados tengan una oportunidad para abordar las inquietudes. Reconocer todas las barreras que enfrentaría una idea ayudó al titular de la idea a prepararse y ayudó a los aliados a participar en la resolución conjunta de problemas. Plantear problemas no se trata de silenciar, sino más bien de reconocer que puede tomar tiempo y trabajo para que una idea encuentre su base.

CÓMO SACAR LA VOZ

Para asegurarse de que las buenas ideas de sus empleados tengan una mejor oportunidad de implementación, los líderes deben capacitar a sus equipos para que participen en el cultivo de la voz. Al introducir el cultivo de la voz en sus equipos, los líderes:

• Establecen el tono en el que los miembros del equipo pueden fortalecerse mutuamente o, como mínimo, otorgarse mutuamente el beneficio de la duda.
• Promover el trabajo en equipo en lugar de la competencia, recompensando a los miembros del equipo por desarrollar las buenas ideas de los demás.
• Proporcionan comportamientos prácticos en los que el equipo puede participar y reconocer.
• Crean estructuras de rendición de cuentas fuera de las buenas intenciones de los líderes.

Ese último punto puede ser complicado para los líderes, ya que están estableciendo condiciones a través de las cuales su equipo puede ejercer cierto poder colectivo para llevar las ideas a la implementación –ideas que el líder no siempre puede apoyar. Sin embargo, pueden encontrar beneficios a largo plazo en la moral de los empleados al modelar el cultivo de la voz en sus equipos, y también pueden encontrarlo útil en reuniones en las que son miembros del equipo de menor poder.

Por Equipo Espacio Mutuo

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