Por motivos de sobrevivencia, la pandemia se ha vuelto una época de experimentación para los líderes y sus equipos – pero las lecciones del COVID-19 van más allá del virus. La vida laboral ha debido transformarse para permitir nuevas formas de colaboración sin precedentes, por una sencilla razón: los ejes centrales del trabajo –tiempo y espacio– están cambiando, y jamás volverán a ser lo mismo.

La situación es complicada y, para algunos, incluso confusa. ¿Cuánta flexibilidad debe otorgarse en cuanto a dónde y cuándo la gente hace su trabajo? ¿Qué estrategias son las más efectivas? Mientras algunos gerentes imaginan un mundo en el que el trabajo sucederá “en cualquier parte”, otros piden a sus empleados que regresen a las oficinas balanceando esta opción con las condiciones de prevención de contagio. Algunos están acomodando sus compromisos a un horario flexible, mientras que otros requieren que su personal esté disponible durante la jornada tradicional completa.

Y si bien no existe una fórmula perfecta -la respuesta más eficiente varía en cada caso-, los líderes necesitan comprender los ejes del trabajo híbrido: los altos y bajos del lugar y tiempo en que trabajan las personas, y alinearlos para alimentar su productividad.

LOS ELEMENTOS BÁSICOS

Para garantizar que el trabajo híbrido funcione, los líderes deben construir un contexto de lugar y tiempo que promueva la productividad, no agotarla. ¿Pero cómo?

ENERGÍA: El trabajo productivo comienza con la energía. En la mayoría de los trabajos, las personas son más productivas cuando experimentan vitalidad y bienestar positivos, y su productividad se agota cuando están exhaustas o estresadas y sus hábitos de trabajo se vuelven insalubres.

ENFOQUE: Otro elemento esencial para muchos trabajos en los que se necesita una concentración real es el enfoque. Cuando el contexto, es decir el lugar y la hora del trabajo, permite que las personas se concentren, pueden ser muy productivas. Su enfoque sufre cuando su contexto distrae y su atención está dispersa.

EQUIPO: Más allá de estos aspectos independientes del trabajo, están aquellas tareas que requieren trabajo en equipo. Algunas tareas exigen una coordinación significativa con otras: cuando las personas pueden alinearse de forma fluida entre sí, pueden orientarse hacia los objetivos y ser eficientes. Pero cuando esta alineación se rompe, los equipos se dividen y desarticulan. Cuando los contextos de lugar y tiempo crean barreras para la cooperación, la productividad puede verse afectada. Las personas pueden volverse resistentes y pueden surgir luchas internas.

LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE TIEMPO Y LUGAR

Afortunadamente, el panorama es esperanzador. Alrededor de todo el mundo, algunas organizaciones están desarrollando rápidamente prácticas y procesos que les permiten utilizar el trabajo híbrido para promover los elementos de la productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación). Otras están perfeccionando procedimientos que han sido sus prácticas de gestión distintivas durante años. En conjunto, podemos analizar el surgimiento de nuevos principios para un lugar de trabajo productivo: las soluciones a corto plazo, creadas para los desafíos de la pandemia, han permitido también una mirada hacia el futuro – asegurándose así que las prácticas que están construyendo el día de hoy sean sostenibles el día de mañana.

PRINCIPIO DE LUGAR: DISEÑAR LA OFICINA PARA LA COOPERACIÓN

Estar en la oficina es, esencialmente, una actividad social. Después de varios meses de teletrabajo, muchas personas desean volver a la oficina: anhelan la sociabilidad y la cooperación cara a cara de estar en un espacio compartido con colegas.

A medida que las empresas comiencen a persuadir o esperar que los empleados regresen a las oficinas, será importante aprovechar al máximo la experiencia. Eso significará crear un lugar donde la cooperación y la interacción puedan prosperar en este momento, mientras el COVID-19 sigue siendo una preocupación y, a largo plazo, a medida que el trabajo híbrido se convierta en la norma.

«Necesitamos estos encuentros entre nosotros, y la calidad del espacio es crucial para la forma en que escuchamos y aprendemos», dijo Jenni Emery, líder mundial de personas y cultura de Arup, grupo de diseño global en Melbourne, Australia. «Teníamos que ser realmente intencionales y considerados». El número de oficinas cerradas de la empresa fue limitado y gran parte del espacio se abrió. Las líneas de visión en todo el edificio permiten que las personas se vean fácilmente entre sí y vean que son parte de algo más grande. Emery dice que esto ha creado momentos importantes de encuentros fortuitos. El suelo de corcho ayuda a reducir el ruido ambiental y permite que se escuchen las voces humanas.

¿Pero cómo puede una empresa sin los poderosos recursos de Arup abordar este principio cooperativo? Con 3 simples ideas:

• Reducir los pequeños espacios personales y devolverlos al espacio cooperativo (cuando la disposición de los asientos vuelva a ser segura).
• Animar a los equipos a reunirse al aire libre, fuera de las salas de reuniones, para que otros puedan sentir la emoción.
• Mover grupos de personas cada trimestre a nuevos asientos para que conozcan gente nueva.

PRINCIPIO DE LUGAR: QUE TRABAJAR DESDE CASA SEA UNA FUENTE DE ENERGÍA

Uno de los resultados abrumadoramente positivos de trabajar desde casa durante la pandemia es que las personas pueden reasignar su tiempo anterior de traslado a actividades que aumentan su energía física (a través del ejercicio y la recreación) y su energía emocional (pasando tiempo con familiares y amigos). Muchos trabajadores “caseros” también están aumentando su energía al caminar por parques, cocinar alimentos saludables y establecer vínculos más estrechos con los vecinos.

Dicho esto, a las personas con niños pequeños les ha resultado difícil manejar los límites entre ser un trabajador y un padre. Para que el trabajo en casa siga siendo una fuente de energía a largo plazo, se requiere un nivel de intencionalidad en las expectativas tanto de los empleados como de los empleadores.

Cuando Nicola J. Millard, socio principal de innovación de BT, una empresa de telecomunicaciones, estudió a sus teletrabajadores más veteranos, descubrió que la configuración de su oficina en el hogar desempeñaba un papel clave en su éxito. Si bien cada trabajador remoto había creado un espacio único, lo que marcó la diferencia fue tener una habitación separada, una pantalla de computadora grande y una buena silla. Los rituales también eran importantes, como vestirse con ropa de trabajo y seguir una rutina de “preparación”, como si estuvieran saliendo de la casa.

Muchos de estos veteranos también maximizaron su energía al usar tecnología para asegurarse de mantener límites entre el tiempo «activo», cuando estaban disponibles para responder y colaborar con otros, y el tiempo «libre», cuando podían participar en actividades de aumento de energía. Se tomaron los descansos adecuados para el almuerzo y se aseguraron de abandonar simbólicamente el lugar de trabajo al final del día. También negociaron con familiares y colegas para que estos límites se mantuvieran.

La cultura y el estilo de gestión son esenciales, explicó Millard. “Hemos utilizado nuestras plataformas de comunicación para crear muchos registros de equipos virtuales para que la gente no se sienta aislada, y diseñamos encuentros virtuales como ‘café virtual’ para que la gente tenga la oportunidad de charlar con gente que no conoce tan bien”. Y lo que es más importante, los trabajadores en casa de BT han tenido éxito en este modelo. «Realmente hemos aprendido que es fundamental centrarse en los resultados en lugar de estar presentes en la oficina», dijo Millard.

PRINCIPIO DE TIEMPO: DEJAR QUE EL TRABAJO ASINCRÓNICO POTENCIE LA CONCENTRACIÓN

Hay algunos trabajos para los que el enfoque es un factor principal de productividad. Elaborar un horario que permita a los empleados desconectarse durante 5 horas sólidas para concentrarse, y en un momento que se ajuste a sus ritmos energéticos naturales, puede ser enormemente beneficioso, ya sea que lo hagan en un espacio corporativo o personal. Para estas personas, los horarios asincrónicos son ideales.

 Christy Johnson, directora ejecutiva de Artemis Connection, una práctica de consultoría en Washigton, Estados Unidos, explicó que para que sus empleados puedan estar concentrados y ser productivos, todos pueden definir y controlar su tiempo en términos de cuándo y cuánto trabajan.

Lo que se esconde detrás es un sistema de gestión de proyectos bien perfeccionado. Cada trabajo se divide en las tareas que lo componen y se analiza en función de la cantidad probable de tiempo necesario para lograrlas. Luego se agrupan en bloques de 15 a 20 horas. Luego, estos bloques se consideran dentro del grupo y se asignan a empleados individuales. «Por ejemplo, estamos evaluando el alcance de un proyecto de cliente para redactar un informe de inteligencia», dijo Johnson. “Creemos que serán aproximadamente 60 horas de trabajo a la semana, en tres bloques de 20 horas. Observamos las permutaciones, por ejemplo, una persona haciendo dos bloques y otra haciendo uno”.

Los empleados pueden decidir que su tiempo máximo de concentración es de 20 horas a la semana, mientras que otros pueden ocupar más. Además, las personas pueden trabajar a su propio ritmo – ser dueños de su tiempo es una verdadera fuente de liberación.

PRINCIPIO DE TIEMPO: PERMITIR QUE EL TIEMPO SINCRONIZADO SEA LA BASE DE LA COORDINACIÓN

Si bien algunas tareas se realizan mejor cuando las personas pueden concentrarse y trabajar por sí mismas, otras requieren la coordinación en tiempo real de los proyectos con diálogo y retroalimentación en el momento.

Por lo general, el tiempo sincronizado ocurre naturalmente porque las personas están en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero los avances tecnológicos han permitido el diseño de tiempo sincronizado que es independiente del lugar y donde es posible crear oportunidades para interacciones virtuales fructíferas en tiempo real. Esa fue la idea de Selina Millstam, quien dirige la gestión del talento y el cambio cultural en la empresa sueca de tecnología de comunicaciones Ericsson. Su objetivo era tener una conversación en toda la empresa que animara a las personas a compartir y coordinar sus creencias sobre qué valores y comportamientos serían cruciales para el éxito a largo plazo del negocio. La conversación moderada tuvo lugar durante 72 horas, con más de 95,000 empleados en 180 condados invitados a participar.

Se pidió a los empleados que reservaran un tiempo para unirse al diálogo en línea. Por ejemplo, cuando las personas se unieron en las primeras horas, se les animó a entrar en conversaciones sobre cada una de las áreas de enfoque impulsadas por la iniciativa de cambio cultural. El tiempo compartido permitió que personas en diferentes zonas horarias se conectaran. Por ejemplo, un desarrollador de software en India habló extensamente con una persona de relaciones con el cliente en Alemania, creando un hilo importante al que otros contribuyeron. “Había algo crudo y auténtico en escuchar a la gente hablar y contemplar el momento”, dijo Millstam.

Se animó a cada participante a volver a participar en el intercambio de forma asincrónica también durante los 3 días, creando, al final, más de 20.000 hilos de conversación.

 Cada organización tendrá que realizar una lluvia de ideas sobre el modelo de trabajo híbrido que mejor se adapte a sus necesidades. El llamado de los expertos es atreverse a experimentar y asumir riesgos – pero sin moverse demasiado rápido: las preferencias individuales tardarán en aclararse, por lo que es mejor dejar abierta las opciones.