Durante este año, la pandemia ha revelado de manera innegable las deficiencias de la atención médica a través de todo el mundo. Disparidades sociales, fragilidad de las cadenas de suministro, la vulnerabilidad del personal y la profundidad de la incertidumbre sobre nuestros propios sistemas de salud han surgido como los efectos secundarios del virus en la sociedad.

Las organizaciones también debieron transformarse como consecuencia del COVID-19. Muchos atribuyeron la exitosa respuesta de sus compañías a las jerarquías más horizontales, la rápida toma de decisiones, la tolerancia al fracaso experimental y a las nuevas figuras de liderazgo que surgieron en tiempos de crisis. Como observó un académico, «en una crisis pequeña el poder se mueve hacia el centro, pero en una grande se mueve hacia la periferia».

Y, sin embargo, apenas disminuyó la primera ola crítica, la rutina habitual volvió a hacerse paso y se reintrodujeron los modelos tradicionales de gestión y gobernanza: los objetivos de productividad reemplazaron aquellos que pretendían salvar vidas y proteger al personal – es decir, el status quo se reafirmó como si nada hubiese cambiado.

Pero la pandemia aún no ha acabado y el virus sigue entre nosotros. En lugar de volver al antiguo estilo de liderazgo y gestión, debemos seguir fomentando el tipo de liderazgo en innovación que caracterizó la respuesta eficaz: ¿Cómo pueden los líderes más experimentados aportarles creatividad a sus equipos y facilitar el aprendizaje rápido, asegurando al mismo tiempo la calidad y seguridad esperada?

LAS LECCIONES DE LA MEDICINA

Para un artículo del Harvard Business Review, expertos del área de la salud trabajaron en 2 hospitales de campaña, ambos instalados de emergencia en centros de eventos al comienzo de la primera ola: el NHS Nightingale de Londres, Inglaterra, que trataba exclusivamente a pacientes con ventilador, y el Boston Hope Hospital, una instalación que trataba a pacientes agudos parcialmente recuperados, aquellos que no están listos para el alta pero que ya no necesitan mayores cuidados.

Durante ese período, el equipo observó los comportamientos que lograron empoderar, alentar y apoyar a los líderes de todas las profesiones que ahí trabajaban, permitiéndoles sobreponerse a las inseguridades que enfrentaban día a día. ¿Cómo preservar la energía y el entusiasmo -con un trabajo en equipo bien distribuido y eficaz- y canalizarlos en resolver los nuevos problemas que enfrentan los servicios de salud (y las demás organizaciones)?

1. RECONOCE ABIERTAMENTE LA INCERTIDUMBRE:

En ambos hospitales, los líderes superiores reconocieron abiertamente la incertidumbre, tanto la general como la propia. A medida que se instalaba Boston Hope, cuando las enfermeras le preguntaron a la codirectora médica preguntas tan fundamentales como qué suministros almacenar o cómo incorporar al nuevo personal, simplemente admitió que no lo sabía – ella tampoco había hecho algo así antes.

Paradójicamente, un líder no disminuye su estatus pidiendo ayuda… sino todo lo contrario: los subordinados lo respetan aún más. Ese nivel de transparencia le quita la presión al personal, quienes podrían creer que ya deberían saber qué hacer. Así, se legitima la inversión de tiempo y recursos valiosos -escasos en una crisis- en la búsqueda de respuestas, y permite llenar el espacio de ignorancia con confianza.

2. FOCALIZA LA BÚSQUEDA:

Por supuesto, admitir la incertidumbre sin comprometerse a aprender no sirve para nada. Cuando los recursos son limitados, la resolución de problemas debe ser eficiente y los líderes deben centrar la búsqueda en las incertidumbres más apremiantes. Al indicar prioridades, los líderes definen lo que es crítico y lo que puede esperar, asignan un grado más bajo a las distracciones menores y adaptan la energía y los recursos a los problemas urgentes.

En el NHS Nightingale, la gran reunión de gestión que se celebraba tarde todos los días comenzaba con las preguntas «¿Qué aprendimos hoy?» y «¿Qué es lo que aún no sabemos?», para luego pasar a establecer los objetivos de aprendizaje para las próximas 24 horas. En el pasado, en muchos hospitales se han distraído la atención y los recursos de los problemas principales hacia algunos menos importantes, dado que los médicos, educadores, investigadores y gerentes competían por un mejor puesto – a ratos, olvidando que el objetivo final es mejorar la atención al paciente.

3. DELEGA LA AUTORIDAD:

En ambos hospitales de campaña, la crisis reveló la capacidad del personal subalterno para abordar los difíciles problemas que creaba la urgencia, disfrutando la oportunidad de demostrar que estaban a la altura de la situación. Los líderes delegaron acorde a la experiencia, no por antigüedad o rango: en las áreas específicas más complejas, la autoridad se delegó a cualquier miembro del personal que tuviera la mejor experiencia, independiente de su estado jerárquico. Fue el personal de primera línea el responsable de establecer nuevas rutinas de atención al cliente. 

Hay más talento en el fondo de sus organizaciones de lo que los líderes a menudo saben o reconocen. Al delegar, sin embargo, al mismo tiempo es importante tener un claro sentido de responsabilidad, aclarando las expectativas mediante el establecimiento de metas y la definición de un proceso aceptable. No se le dio “carta blanca” al personal de los hospitales recientemente capacitado: los límites de su criterio estaban claros y contaban con un cronograma para constantemente reportar su progreso – confiar, pero verificar.

4. NO POSPONGAS LO DIFÍCIL (NI LO IMPOPULAR):

Los equipos independientes que abordan problemas importantes con energía y entusiasmo son una popular forma de gestión. Pero la realidad es que, a veces, la autocracia es necesaria. Los líderes ciertamente tienen que crear un entorno de trabajo inclusivo y empoderado donde se aliente la discusión, el desafío, las ideas locas y el debate animado… pero también deben cerrar rápidamente las líneas de investigación improductivas a fin de preservar los recursos para las más prometedoras.

5. ACORTA EL CÍRCULO DE FEEDBACK:

En muchos hospitales, los procesos de decisión de múltiples niveles y la ambigüedad sobre quién tiene la autoridad de la decisión final son comunes: incluso cuando la respuesta es «no», puede llevar un tiempo insoportablemente largo para que se traduzca. Con demasiada frecuencia, el resultado de una reunión es otra reunión y el resultado de una auditoría es otra ronda de conteo.

En contraste, los hospitales de campaña enfatizaron la evaluación frecuente del progreso a través de la revisión de datos y reuniones de equipos multidisciplinarios. Un ritmo regular de reuniones de personal, informes de jefes de servicio y reuniones de toma de decisiones analizaban las barreras y la eficacia de las soluciones propuestas. Todo esto se complementaba con un ciclo de noticias a diario, centrado en entregar datos clave y revisar los temas más significativos, manteniendo a todo el equipo atento de las prioridades. Ambos hospitales también insistieron en la parsimonia de los datos (midiendo sólo lo que importa) y en procesos claros de toma de decisiones, e identificaron explícitamente qué autoridades debían ratificar qué decisiones.

6. LEGITIMA LA POSIBILIDAD DE REVOCAR DECISIONES:

Un complemento necesario para tomar decisiones rápidamente es facilitar el cambio. Durante la crisis, el personal a menudo expresó una preocupación legítima por el hecho de que se tomaran decisiones importantes con mucha rapidez (después de todo, los funcionarios de la salud tienen una precaución natural al considerar nuevas terapias y, en consecuencia, una preferencia por más datos, más debate y más consideración). Para abordar esta advertencia, los líderes de ambos Boston Hope y NHS Nightingale enfatizaron que las decisiones eran “sólo por ahora: serán revisadas mañana, posiblemente incluso más tarde hoy”. La revisión diaria en el NHS Nightingale de lo que funcionó y lo que no, junto con una que otra revocación ocasional, reforzó la idea de que los experimentos bien diseñados que fallan son una fuente esencial del aprendizaje.

7. ESTABLECE EXPECTATIVAS:

La libertad de resolver problemas «probándolo y viendo qué sucede» tiene un precio. La libertad para experimentar está restringida en un marco creado por el establecimiento de los objetivos, el proceso científico y las expectativas del desempeño individual. La tolerancia al fracaso no es lo mismo que la tolerancia a la incompetencia o la mala ciencia – por lo tanto, los líderes superiores deben establecer expectativas distinguiendo los fracasos productivos que conducen al aprendizaje, de los improductivos en los que no se puede abstraer el aprendizaje debido a una práctica científica deficiente. Aquellos que no están a la altura de la tarea deben ser entrenados temprano y con frecuencia, o retirados de esa tarea (aunque no de la organización).

8. INCLUYE A LOS PACIENTES Y A SUS FAMILIAS:

En el caos de una crisis que necesita respuesta, es fácil concentrarse únicamente en resolver los muchos problemas técnicos. Sin embargo, en el cuidado de la salud, el propósito es resolver problemas con y para los pacientes, y en la mayoría de los sistemas de prestación de servicios de salud, los pacientes y sus familias son contribuyentes fundamentales para la reducción de la incertidumbre y la resolución de problemas. Sus perspectivas y conocimientos conducen a soluciones que, de otro modo, se perderían.

En los mejores hospitales, el compromiso con los pacientes y sus familias es mucho más que moda o cortesía: son miembros del equipo. Incluso en el NHS Nightingale, donde los pacientes estaban inconscientes al llegar y durante gran parte de su estadía (a diferencia del Boston Hope), el equipo de Cuidados Compasivos trabajó con familiares para cambiar sustancialmente los patrones de atención. Este equipo, compuesto por médicos y capellanes, se encargó de garantizar que los pacientes ventilados fueran tratados con dignidad en todo momento, y que la atención respondiera a las necesidades y preferencias de las familias.

9. CUIDA A TU GENTE

El personal de primera línea ha sufrido la peor parte de la pandemia: han estado asumiendo un mayor riesgo personal para cuidar a sus pacientes que en tiempos más normales – y, como podrás imaginar, han estado sufriendo las consecuencias. Durante demasiado tiempo hemos dado por sentado la profesionalidad y el compromiso del personal, e incluso antes de la crisis sanitaria, la evidencia apuntaba a un agotamiento creciente. Reducir la carga del trabajo y proteger la seguridad física, mental y espiritual del equipo laboral se ha convertido en una prioridad urgente para los líderes. En el NHS Nightingale, por ejemplo, todo el personal fue interrogado a medida que salía de los turnos más extenuantes, y se les ofreció asesoramiento inmediato y acceso a apoyo psicológico posterior a quienes lo requerían. El equipo de Compassionate Care, que representaba a varias religiones, también ofreció apoyo espiritual al personal.

10. PROCURA ESTAR PRESENTE:

Finalmente, todos los comportamientos de liderazgo que observamos y asociamos con la gestión de una respuesta coherente a la incertidumbre de la pandemia se basan en un comportamiento clave del líder: estar allí. La visibilidad y disponibilidad de los líderes sénior es un precursor esencial de todo lo anterior.

El diseño del Nightingale y el Hope -en espacios físicos relativamente contenidos de los centros de eventos- facilitó que los líderes estuvieran visibles y presentes. En otros entornos, esto requiere un esfuerzo deliberado: no es suficiente decir «mi puerta siempre está abierta». Los líderes deben trabajar para maximizar su visibilidad y accesibilidad en las áreas de trabajo y estar disponibles para entrenar al personal al que han otorgado autoridad. Los líderes superiores del Nightingale abandonaron sus oficinas y trabajaron en la sala principal del equipo, donde fueron fácilmente interrumpidos: sin asistentes ni distancia física, nada limitaba el contacto.

Hoy está más que claro que no se volverá a la normalidad: el mundo ha avanzado y es poco probable que se desmantelen las nuevas estructuras y enfoques, incluso en un futuro con el virus bajo control. Más importante aún, la incertidumbre, la inestabilidad y la fragilidad del sistema persisten, así como también ​​continúan surgiendo nuevos e inesperados problemas.

El liderazgo que se describe aquí, aquel perfeccionado durante los días más difíciles e inciertos en dos hospitales de campaña, sigue siendo aplicable. Incluso podría decirse que los enfoques convencionales de liderazgo y administración, actualmente desplazados, nunca estuvieron a la altura de las tareas – adoptar e implementar, de manera confiable, las innovaciones, las mejores prácticas, los aprendizajes y la adaptación dinámica.

Como se vio en los hospitales Boston Hope y NHS Nightingale, el manejo de situaciones inciertas no consiste tanto en tener un plan y dar órdenes, sino en centrarse en el objetivo y despejar el camino para los demás, creando condiciones que les permitan retroceder la frontera de la ignorancia. En lugar de permitirnos volver a caer en estilos de liderazgo más tradicionales, estos comportamientos deberían convertirse en una parte permanente del arsenal de cada líder – en todas las compañías, en todo contexto.

Por Equipo Espacio Mutuo

Mutual de Seguridad