Durante la Segunda Guerra Mundial, la organización que ahora se conoce como la Central de Inteligencia de los Estados Unidos (CIA) produjo un manual secreto, en el cual se detallaba cómo los agentes civiles (conocidos como “ciudadanos saboteadores”) podían interrumpir las operaciones enemigas.

Además de daño físico, el manual señala una serie de tácticas de “obstrucción humana” a las que los trabajadores infiltrados podían recurrir – básicamente, tomando malas decisiones a propósito o siendo imperceptiblemente poco cooperativos. Toda una estrategia de sabotaje.

“Tomar una decisión incorrecta puede ser cuestión de colocar las herramientas en un lugar y no en otro”, dice el manual. «Una actitud no cooperativa puede implicar nada más que crear una situación desagradable entre los compañeros de trabajo, entablar discusiones o mostrarse hosco y estúpido”.

¿Te suena conocido? Esperamos que no. Pero para el profesor de Administración de Negocios en la Universidad de Harvard, Stephan H. Thomke, el contenido del manual es demasiado familiar para las empresas de hoy: según él, muchos de los actuales líderes corren el riesgo de autosabotear sus compañías, siguiendo -sin querer, por supuesto- muchas de las tácticas espías que enumera el texto de la CIA.

CUALQUIER PARECIDO CON LA REALIDAD…

Es normal sentirse un poco a la defensiva. Después de todo, nadie quiere ser acusado de ser un espía que trabaja en contra de su propia organización. Cuando el profesor Thomke lee partes del manual de la CIA a los ejecutivos que acuden a sus clases, al principio se ríen – pero luego, la sala se vuelve silenciosa.

«Hay un momento en el que están escuchando y se dan cuenta que, sin proponérselo, están haciendo el mismo tipo de cosas obstructivas en sus propias empresas, al crear más burocracia o más niveles en la toma de decisiones, que hacen que las organizaciones sean menos ágiles», dice el profesor, quien es presidente de la facultad del Programa de Dirección General de HBS.

¿Quieres revisar si en tu empresa ocurren este tipo de cosas?

Acá te presentamos algunos de los consejos que proporciona el manual de la CIA para provocar la “interferencia general de las organizaciones y la producción”:

1. Insista en hacer todo a través de “canales”. Nunca permita que se tomen atajos para acelerar las decisiones.

2. Haga “discursos”. Ilustre sus puntos con largas anécdotas y relatos de experiencias personales. Hable con tanta frecuencia como le sea posible y de manera extensa.

3. No pierda la oportunidad de proponer la creación de un “Comité” para cualquier asunto. Haga notar que son importantes para el ‘estudio y consideración adicionales’. Intente que los comités sean lo más grandes posible, nunca menos de cinco.

4. Traiga a colación “temas irrelevantes”, tan frecuentemente como sea posible.

5. Dele muchísima importancia a la redacción “precisa” de las comunicaciones, las actas y las resoluciones. Gaste tiempo en regatear y negociar dicha redacción.

6. Remítase a los “asuntos que se decidieron en la última reunión”, e intente reabrir un debate sobre la conveniencia de esa decisión.

7. Abogue por la “precaución”. Sea “razonable” e inste a sus compañeros a ser razonables también; evite acelerar asuntos que podrían resultar en pasar vergüenza o dificultades más adelante.

8. Preocúpese por la “pertinencia de cualquier decisión”. Plantee inquietud sobre si la acción contemplada está o no dentro del ámbito de poder del grupo, o si podría entrar en conflicto con la política de algún nivel superior de la organización.

9. Sea agradable con los “trabajadores ineficientes”. Nada mejor para bajar la moral y con ello la producción. Otórgueles promociones inmerecidas; discrimine a los buenos trabajadores y quéjese injustamente de su trabajo.

10. Convoque a reuniones y conferencias cuando haya más trabajo crítico por hacer.

EL HÁBITO DE DAÑARSE A SÍ MISMOS

En su trabajo como asesor de empresas globales, Thomke ha descubierto que, en muchos casos, el mayor obstáculo al que se enfrentan las empresas no viene de sus competidores, ni de la economía ni otras fuerzas externas, sino de su interior.

“Los líderes empresariales que crean procesos obsoletos y tediosos pueden matar la moral de los empleados y paralizar el desempeño de la empresa, tan rápido como un adversario que vierte arena en el tanque de gasolina del auto”, escribió Thomke en su artículo para MIT Sloan Management Review.

“A veces, cuando las cosas van mal, una organización necesita ver si los problemas son autoinfligidos. La forma en que se manejan las cosas en algunas organizaciones, la forma en que se toman las decisiones y la forma en que las personas se comunican suelen ser la raíz del problema real”, explica.

Aunque el manual fue escrito en 1944, sus sencillos métodos de sabotaje continúan siendo igual de efectivos para truncar la productividad hasta el día de hoy, 76 años después. A medida que los empleados disponen de obstáculos frustrantes, consumen mucho tiempo al tomar malas decisiones y se rehúsan a trabajar de manera colaborativa, ralentizan el progreso, destruyen la moral y perjudican el desempeño general de la organización.

¿ERES TÚ EL PROBLEMA?

Los líderes empresariales no suelen lanzar estos obstáculos laborales de forma intencionada, a diferencia de la interferencia humana instigada por agentes de la CIA, por el contrario, sus intenciones pueden ser intachables –es posible que realmente crean que están siguiendo prácticas de gestión probadas y correctas al programar reuniones frecuentes o al someter decisiones importantes a grupos grandes y diversos para llegar a un consenso.

Esta nube de ineficiencia que se cierne sobre muchas empresas puede ser difícil de ver para los líderes empresariales. Cuando una empresa tiene problemas, el primer instinto suele ser culpar a los factores externos, dice Thomke. Así que no caigas en esa trampa: mira hacia adentro y reexamina cuidadosamente si tus hábitos de trabajo diarios están impulsando el progreso o impidiéndolo.

Comienza con preguntarte lo básico: ¿Estoy citando a demasiadas reuniones? ¿Las estoy moderando de una manera ineficiente? ¿Necesito un comité de 10 personas para aprobar una decisión, o acaso son 4 suficientes? ¿Es necesario llenar de diapositivas de PowerPoint con exhaustivos detalles, o basta con un relato atractivo en la siguiente reunión con el equipo?

«No estoy diciendo que nunca más debas tener un comité o que nunca debas volver atrás y darle importancia a la redacción de las actas», dice Thomke. “Pero tenemos que ser más reflexivos sobre cómo enfocamos nuestro trabajo, especialmente durante la actual crisis de salud mundial. El hecho de que hayamos estado haciendo las cosas de cierta manera durante mucho tiempo no significa que debamos seguir haciéndolo«, concluye.

Por Equipo Espacio Mutuo

Mutual de Seguridad