Durante décadas, la conversación sobre seguridad laboral se centró en la prevención de accidentes físicos, en controlar ruidos, polvos o cargas. Pero hoy el escenario cambió. En el Chile de los servicios y la hiperconectividad, el principal desafío de las empresas está en otro lugar: en las relaciones humanas. Cómo nos tratamos en el trabajo se ha transformado en un factor crítico para la salud mental de las personas y, en consecuencia, para la sostenibilidad de las organizaciones.

Las cifras que arrojan las denuncias asociadas a la Ley Karin son elocuentes. En Mutual de Seguridad, de las personas que voluntariamente recibieron atención psicológica temprana, producto de la entrada en vigencia de esta Ley, cerca del 75 % “abordaron” la situación con esta conversación profesional que contiene, orienta y permite retomar el equilibrio. Por supuesto, existen situaciones que implican un daño mayor o incluso un delito, que requieren otros caminos. Pero el alto porcentaje de resolución con acciones oportunas dice mucho sobre la naturaleza del problema. No se trata solo de patologías, sino también de vínculos deteriorados, de formas de comunicación e interacción que terminan generando tensión, desconfianza o malestar.

La salud mental laboral dejó solo de ser un tema de profesionales de este campo para transformarse en un asunto de gestión. Porque las causas ya no se encuentran en la exposición a un agente físico o químico, sino en un entorno donde cuesta desconectarse, donde la frontera entre trabajo y vida personal se difumina, y donde influyen muchísimo los liderazgos, que además ocurren en medio de una creciente incertidumbre. En ese contexto, la forma en que nos relacionamos influye en los riesgos psicosociales.

El problema no es solo jerárquico. Del total de casos de acoso laboral (81%), un 41% proviene de jefes hacia subordinados, un 32% entre pares y un 8% desde subordinados hacia sus superiores. En otras palabras, la conflictividad es transversal. En tiempos donde las estructuras son más horizontales, los problemas de relación también se distribuyen de manera más pareja. La pregunta no es quién tiene el poder, sino cómo se ejerce.

Promover ambientes sanos implica fortalecer los liderazgos. Hoy un buen líder no se mide solo por resultados, sino por su capacidad de anticipar tensiones, dar retroalimentación objetiva y contener emocionalmente a su equipo. La diferencia entre decir “eres el peor vendedor” y “estás en el lugar diez de diez en ventas, con un rendimiento menor al promedio” no es semántica: es cultural. El dato objetivo permite gestionar la mejora; el juicio desata la defensiva. Humanizar la gestión pasa, justamente, por abordar objetivamente los problemas, en contextos de confianza y buen trato. 

Las relaciones humanas son, hoy, el eje central de la salud laboral. Entender cómo interactuamos, cómo comunicamos y cómo ejercemos liderazgo es tan relevante como medir el ruido o la temperatura de una faena. Cuidar las dinámicas de los equipos no es un gesto blando; es una estrategia de productividad y bienestar. Porque al final, los entornos saludables no se construyen solo con protocolos, sino con personas que saben hablarse, escucharse y respetarse.